中国式家族办公室的KYC

陈思杰

中国首批出现的家族办公室，带着浓重的投资理财特征，与传统财富管理业务很难形成实质差异。为了解决这个问题，家族办公室的KYC至关重要。

随着家族信托等业务的逐渐落地，家族的概念逐渐被整个市场所强调。一时之间，信托系、银行系、第三方财富管理等金融机构纷纷推出了自己的家族办公室品牌，搬出高大上的概念。尽管从业务角度，家族办公室（FO）真实开展业务的基础可能仍未成熟，但是家办的业务形态通过机构口径向市场传递。

其实，家族的概念在中国有很深厚的根基，无论是以宗族谱记载同姓氏族的形式，还是各种子承父业的薪火相传。历史的变迁只是改变了家族的形式，没有淡化其中的本质。所以从客户群而言，家族办公室的服务对象是普遍存在的，只是与欧洲那种习惯在自己名字前加上特定尊贵称谓以作区分的形式不同。

笔者认为，中国现阶段所存在家族的最主要代表形式是“家族企业”，其中显赫尊贵亦是以企业规模而分。家族企业的需求是廣泛且有特定性的，若仅以财富管理为主要业务逻辑进行家族办公室展业的话，恐难真正服务至关键之处。其中一个重要原因，就是难与现有的财富管理业务服务模式区别出差异。即便寻找到精准的客户群，可能到最后进行定制化服务时，也仅限于提供某些投资机会、形成部分风险隔离的方案，或与各类金融机构中固位形成标准产品的服务形成重叠。此种情况下，家族办公室持续发挥功能的基础是不足以支撑的。

中国式的家族办公室，更为合适的业务切入点是什么？这是本文讨论的主题，也许解决这个问题才是家族办公室在中国踏上正轨首先需要探索的问题。其实，万千商业模式中，家族办公室的业务模式是自成一体、无法贯通的。除了资源禀赋外，其所服务的对象属性、特定需求都不尽相同。这也导致任何一个特定行业的行家里手，所积累的专业经验在家族办公室服务领域中是片面不足的。

而首批出现的家族办公室，更是带着浓重的投资理财特征，与传统财富管理业务很难形成实质差异。为了解决这个问题，家族办公室的KYC是至关重要的。

服务家族即是服务家族企业

家族办公室的业务客体，本质便是服务于家族企业。因为所谓的“大家族”，支撑其成长壮大的便是家族背后的企业主体。企业兴盛则家族兴旺，从而产生各方面的需求，包括企业管理、家族事务管理，以及与传承相关的诸多安排。反之，家族办公室的服务基础便不复存在。

所以，家族办公室的KYC其实就是真正了解家族与家族企业之间的特征。不管是否为上市公司，家族企业大体是属于民营企业范畴的，从该出发点了解家族企业并逐步延生至家族本身，这样的路径可能更为合适。

改革开放40年来，中国出现的大量私营企业大多是家族制。根据相关的调研结果显示，国内私营企业普遍采用家族化管理方式，数据显示：已婚企业主的配偶50.5%在本企业做管理工作，9.8%负责购销;已成年子女20.3%在本企业做管理工作，13.8%负责购销。在所有管理人员中，26.7%由投资者担任，16.8%由企业主或投资者的亲属担任，5%是他的邻居或同乡。倘若把诸如同学、朋友、战友等其他关系成员计算到家族企业的关系网中，那家族成员参与企业经营所占的比重还将扩大。

这种使用“自己人”或“熟人”的管理模式，是家族化治理企业的典型特征。存在于中国内地的家族企业，既有家庭作坊式企业或单一业主制企业，同时也有合伙制企业、共有制企业，甚至还出现了家族成员保持临界控制权的企业集团。

这样的管理模式在社会经济高速发展的上升阶段，由于能有较高人和性，且一段时间内其业务聚焦能力较高，其优点是不可否认的。但随着企业规模逐渐壮大，同时市场进入平稳发展期，管理模式朝着精细化专业化方向发展，企业必须吸纳更多优秀人才、资源，从而不断增强企业自身实力，以便能够在竞争格局中保持优势。

此时最需要的便是市场化制度及相关利益机制作为基础，结合企业治理、战略规划等各方面的优化调整，企业的内部环境才可能会出现较为明显的改变。之前家族大家长式的管理模式其弊端显露无疑，显然无法纯粹沿用;若固守原有管理模式，反而会制约企业发展，甚至直接进入瓶颈或出现倒退，这在国内家族企业里面是一个普遍问题。

归纳而言，家族企业目前面临的问题表现为以下几个方面：

职业经理人融入问题

家族化管理与专业化管理最大的区别就是企业是否引入职业经理人，但绝大部分家族企业在此方面都遇到“痛苦的抉择”。突破家族化，需要分享经营权与所有权，但市场管理人才与家族企业所形成的家人管理团队，无论从文化、企业内部管理权限上，初期都不可能得到公平的权利赋能。

原因在于家族本身的认知成本，专业化的管理团队往往需要花费大量的成本用于建立与家族之间的信任构建，这将在短期内降低专业化团队对企业的贡献，使得管理效率降低，同时在与现有家族化管理团队的合作中，会出现显而易见的利益冲突，无论是理念层面还是企业资源层面。

这样的局面存续时间愈久，企业主即家族的大家长对于团队的信任壁垒将会愈加深厚，同时其负效应将进一步降低专业化团队的能力输出，使专业化团队引入的积极效应被抵消，这将使得家族企业引入专业化团队的初衷大打折扣。事实上，很难有家族企业能真正渡过这样一个阵痛期。

金融规则与融资问题

家族企业发展初期所需的资金大部分是通过自我积累解决，这亦是改革开放40年为私营企业带来的真正红利。但是，随着市场的发展，市场各类主体丰满程度的提升，必然造成高于企业主预期的竞争格局。此时对于融资的诉求，金融化及资本化的运用，成为家族企业必须解决的问题。

目前情况下，金融市场对于服务对象的股权结构是有明确倾向的，即便短期政策引导资金走向，但从中长期角度考虑，家族企业的股权结构必须进行市场化改造，企业才能得到更多金融服务，确保资金充裕，更好地参与市场经营。

对于所有權的分享（即市场化投资者的引入）一般都是家族企业不愿直面的问题。最终结果亦是家族企业可能愈发地接触到各类金融服务，但真正得以运用的亦由于自身股权结构及管理模式的固化无法得到真正的实施，企业发展的竞争优势被进一步削弱。

企业内部治理

家族企业大体有默认的信条，即家族成员作为内部人，拥有举贤不避亲以及子承父业的潜规则。这对家族企业本是无可厚非的，但倘若欠缺利益机制以及管理制度，企业本身可能永远无法摆脱作坊式运作模式。同时，企业引入的专业化管理团队，若没有合适的利益机制激励，其中长期利益与企业成长脱钩，将会使得企业永远在无法沉淀的泥沼中徘徊。

因此，无论是家族成员还是外部专业化管理团队，在权利赋能及职责确认上本质是不能留存模糊地带的，依靠经验管理将会为企业发展带来隐患。此时，人才梯队及管理梯队的完善必须是首要任务，其选拔机制应当是长期稳定且公平合理的。人才的培养、成长以及其所获得的回报必须与从企业的成长严格绑定，以确保人才团队不会出现断层;否则，企业就会由于人才断层而被淘汰。

战略与策划

私营企业在发展初期，由于身处改革开放的红利之中，即便缺乏战略规划亦不会影响企业效益，原因在于市场红利的分享可能并不会对于战略高度有过高要求，只需大胆参与，积极拿订单，“清华北大不如胆大”其实是存在历史背景的。但时代变化，若缺乏企业战略，包括对企业的发展目标、市场分析、竞争对手研究、产品定位、资源规划等，企业难免陷入盲目发展状态。“大而全”的模式并非适合所有企业，盲目地扩张和多元化，对于原有主业的漠视，使得企业丧失原有竞争的根基，最终/l哿-会导致经营失败。

企业文化与家族价值观

家族企业普遍面临着企业文化构造的问题。决策者若缺乏权利制约，其家长作风、任人睢亲、个人主义的风格可能使企业达不到各个层级组织所应有的秩序和效率。同时，由于家族与非家族成员内外有别的价值判断标准（是普遍存在的），企业很难形成“以人为本”的企业文化以及建立在这种文化基础上的企业持续发展能力。

另一方面，家族本身的价值观念与企业文化之间应当处于有交集但并非完全一致的。实际上，企业的文化应当源自于企业发展的沉淀而自发形成，家族价值观的作用是对企业文化的形成起指导作用，若不能处理好两方面的关系反而会成为文化冲突的病源。

重整家族办公室的定位与逻辑

笔者简述了私营企业，即大部分家族企业所面临的现实问题。坦白而言，绝大部分企业主作为家族企业的大家长是明白且意识到其所面临问题的。但成功案例鲜有，其原因在于打开“家族大门”到底引入的是否为贤杰，谁都无法轻松掌控。究其本质在于服务机制建立的初衷：专业团队的引入，是面对家族整体利益还是仅针对于企业发展诉求。这两方面的诉求一直被糅合，并未加以区分。

但两者之间是存在差异的，核心区别的一个表现形式就在于信任的基础。理想状态下，若针对家族利益，无论是在管理结构的建立还是在业务执行层面，其方向将更容易与家族利益保持一致，与专业化团队就实际所需做到的业务沟通及互信基础，也从逻辑上更容易达到一致。因此，若解决信任基础的问题，再着手于家族企业所面临的现实问题，无疑将对家族办公室业务落地，并逐渐扩充业务范畴起到帮助。

重新整理家族办公室的定位与逻辑，现在国内各类家族就其家族企业的问题，以管理咨询类的业务模式，与家族形式对应的互动所形成新的业务平台，首先着手于解决家族企业所面临的问题，以家族核心幕僚以及家族智囊的形式，与家族企业的管理团队形成多维的合作格局，可能从根本上解决一系列家族企业的发展困境。

事实上，这样的形式可能更适合亚洲的企业，我们所熟知的三星集团秘书处作为内置式家族办公室，其功能定位便是与家族背靠背，以解决企业发展所面临的问题，从而确定其核心幕僚及战略中心定位的。这与目前国内比较崇尚的以金融资产、产业投资等为家族提供金融服务的家族办公室，无论功能及定位均不尽相同，是另外一条建立家族办公室的路径。

笔者认为，如前文所述.家族办公室的业务模式及展业路径实际是多元化的，目前国内家族办公室亦在不断摸索中形成自身特征。一个有趣的事实是，海外成熟投资机构通过若干年的努力，希望首先通过财富管理类业务进行突破，但由于迟迟无法进入国内所谓的圈子文化，亦无法形成国内家族办公室业务的真正成熟案例。可见，国内家族办公室的本土化特征及成长路径是有其独特属性的。中国式家族办公室的发展进步只能建立在对中国式家族及其家族企业足够认知的基础上。

作者为国家金融与发展实验室特聘研究员