给对手留空间

20世纪70年代，日本经济进入萧条期，尼达利家居店濒临破产。

为了让企业起死回生，社长似鸟昭雄专程前往美国考察。回国前，考察团一行来到洛杉矶一家服装店购买礼物。似鸟昭雄和其他人早早选好了服装，可年轻职员浅冈仍然没有挑到心仪的衣服。结账时，浅冈指着一位顾客的衣服问：“你们店里有这个款式的裙子吗？”店员摇摇头说：“这里是品牌专卖店，那件衣服是从别的门店购买的。”浅冈大失所望，似鸟昭雄的心里却有了一个好主意。

回到日本，除了借鉴美国家具的种类和品质外，似鸟昭雄还特意颁布了一项改革，在卖场留出10%的空间给其他品牌。听闻消息，竞争对手乐开了怀，抢着将最好的产品送进尼达利家居店销售。

看着对手的家具和自有品牌摆在一起，员工们打心眼里不情愿，副社长也很抵触，他当面问社长：“卖场是我们花高价租来的，为什么要留给别人？何况是我们的竞争对手？”似鸟昭雄拍拍对方的肩膀，说：“以前，我们卖场100%的商品为自有品牌，看似整齐划一的背后隐藏着极大的风险。首先，产品单一，设计难度不断增大;其次，它切断了我们同优秀厂家的合作通道。現在，留10%给对手，不但可以减轻设计人员的压力，还可以用对手的商品测试市场反应，从而找到优秀的合作伙伴，可谓一举三得。”

在似鸟昭雄的坚持下，尼达利家居店一直为对手留出10%的空间。经过不断发展，2016年，尼达利家居产品销量稳居日本市场第一。

（摘自《中外管理》）