企业集团财务管理模式研究

牛梦茜 赵英明 耿双庆

摘要：自中国加入WTO以后，很多企业的经营规模日趋增大，逐渐演变为具有国际化、联盟化为特征的大型企业集团。在这样的情况下，企业原有的财务管理模式已经不能适应企业的发展与变化，客观上就要求企业集团对原有的财务管理模式进行调整或改变。

关键词：企业集团;财务管理;发展阶段;模式;选择

近年来，我国市场经济得到了快速发展，这很大程度上是由于企业集团的推动作用，这些企业集团是我国经济发展的重要支柱。但是随着我国企业集团规模迅速发展与壮大，其中有关企业集团管理方面的问题便日益凸显出来，尤其是在财务管理方面，对我国企业发展有着重要影响。

一.国内研究现状

我国对企业财务管理问题的研究起步比较晚，只有几十年的历史。目前，我国经济正处于快速发展的变革时期，研究的重点集中体现在对企业财务管理存在的问题与解决的对策上。

（1）有关企业财务管理存在问题与解决对策的研究

在财务管理研究存在的问题方面，张桂萍（2012）研究认为，我国的财务管理主要存在者监督机制不健全、财务会计人员素质有待提高、管理目标不明确以及缺少科学化预测与现代化财务管理手段等方面的问题。黄昕（2012）针对当前我国企业财务信息的使用与监督问题进行了探索。

（2）有关企业财务管理模式创新问题

曾佩恒在分析当今存在的集权型财务管理模式、分权型财务管理模式以及相融型财务管理模式的基础上，提出了以信息系统未中介的集中化的财务管理模式。

二.企业集团财务管理模式

（一）企业集团财务管理模式及主要内容

（1）集权型财务管理模式

通常情况下，企业集团的母公司拥有绝对的子公司筹资、利润等财务相关方面的决策权，这种行为就叫做集权型财务管理模式，在这种权利下，企业集团的母公司可以对子公司的所有财务政策进行统-设定、核算，因此，企业母公司拥有着对子公司的直接控制管理权，而对于子公司本身来说，却没有对财务部门的独立管理条件，而是必须要根据母公司的意愿进行相关的管理和约束。如国家电网公司，这是我国的一-种典型的集权型财务管理模式企业集团，因为对于这种公司的经营模式和发展背景来说，只有集权型财务管理模式才适合发展。此外，当前我国国家电网公司已经在人力、物力以及财力方面实现有效的统一，尤其是在供电用电方面已经取得很大的效果。

（2）分权型财务管理模式

所谓分权型财务管理模式就是指企业集团母公司在对其下子公司进行管理时，只对那些比较重大的艰难决策进行直接有效的管理，而对那些较小的决策。如我国的联想公司，最开始，联想公司为了发展更快更稳定，而对企业集团财务进行统一管理，即由总经理全权负责，这种集中制的权利在--开始取得较好的收益，但是随着公司不断壮大，公司内部便在管理方面出现各种各样的问题，尤其是在资金分散方面，对企业的发展产生许多不良后果。因此，联想公司便开始改用分权型财务管理，采用这种模式后，不仅有效的促进了公司的生产经营热情，还使得公司在发展中得以不断创新和改革，进而提升公司地位，使其在激烈的市场中稳定向前。

（3）集权型和分权型相结合的财务管理模式

集权型和分权型的财务管理模式是一种非常十分复杂的管理模式，它要求这两种模式进行充分的融合，从而使其相互弥补其优缺点。企业集团要在分权管理的前提下.加强母公司对子公司的进行相应的控制和管理，是一种多层次的决策模式。如我国中广传播企业集团，它便是借鉴这种管理模式，然后根据市场经济发展要求，结合自身实际情况，对企业财务管理系统进行改革和完善，进而建立一套适合自身发展需要的“三五权责任制”式的财务管理体系。

三.企业集团不同发展阶段财务管理模式的构建

（1）创业阶段---权力高度集中的集权式财务管理模式

创业阶段的企业集团通过并购或兼并等方式刚刚组建，企业的组织结构是一种“火车头”模式，各下属子公司对整个企业集团的作用重大。创业阶段的企业集团应通过法定程序加强对子公司资金筹集监控。企业集团母公司在下属子公司预算报告基础上研究集团资金来源的构成方式，选择最佳筹资方式。因此子公司所需资金不得擅自向外筹借，而需在集团内部筹集，并由母公司财务管理部门负责此项业务。如需要对外筹资应由企业集团以整体名義进行。

（2）引导、授权阶段---分权式财务 管理模式

引导阶段是组织的青年时期。随着企业管理水平的提高、规章制度的制定、各子公司业务的壮大，中低层管理者要求有更多的自主权，为了调动子公司的积极性，可实施适当的权力分散化。财务管理的权限开始由集中管理向分权管理过渡;授权阶段是组织的中年时期。随着企业经营范围扩大，高层管理者将日常事务管理权限和责任委托给下属子公司经理，建立起以产品、市场或以地区为基础的事业部组织结构，这时的企业进入“舰队型”组织阶段。

（3）协调、合作阶段---集权与分权适当结合的混合式财务管理模式

协调阶段的企业为加强对事业部的指导和控制，在企业总部与事业部之间应建立集团部，使其负责下属有关事业部的战略规划和投资回收，并在总部设立监督部门]控制和检查各集团部经营战略;进人合作阶段，随着科学、规范的管理制度建立维系集团成员的除了合理公平的激励、分配机制外，更主要的是企业文化的牵引和凝聚。所以，这一阶段更加强调管理活动要有较大的自觉性，，引入社会控制和自我约束新概念，成立任务小组和矩阵式组织结构，将企业重要权力再回收到企业高层管理者手中。这-阶段应建立分权为主、集权为辅的混合式财务管理模式，强调分权基础上的集权。

（4）基于外部环境影响的三种模式间转换

一般来说，企业集团发展的这几个阶段是企业变革的必然进程，不可逾越。因此，企业集团必须认清自身所处位置，积极主动、分阶段脚踏实地进行财务管理模式转换。

参考文献：

[1]  张桂萍，分析财务管理存在的问题与策略[J]经营管理者，2012（6）：175.

[2]  黄听，当前财务管理信息化建设存在的问题及对策[J]商业文化，2012（3）：102

[3]  曾佩恒，新形势下企业如何创新财务管理模式[J]低碳世界，2014（2）：154-15S.

（作者单位：山东英才学院）