直升机制造供应链中供应商评价系统设计与优化

罗贤明

摘 要：本文首先通过对国内外关于供应商选择评价系统进行深度剖析研究，并在此基础上运用重新构建评价体系的方式对目前供应商选取评价指标进行重新选定，利用电子信息化技术建立基于成品条码管理的供应商评价系统，重新构建评价准则模型，通过实际数据结果最终对各候选供应商进行科学公平的评价，为企业在选择合作伙伴时提供一套具备科学性、可操作性的评价方法。

关键词：供应商评价;信息化;AHP

1.引言

进入21世纪以来，科技的迅猛发展给航空产业带来了日新月异的变化。由于航空事业一直以来被冠以高风险、高价值、高投入，同时也是高回报的产业，因此，各国也是不断的深耕航空产业细枝，扩大其衍生产业范围，从中获取最大的经济利益与资源。正是基于全球竞争势头的态势不断加剧，如何在不分轩轾的市场竞争者中快速占有最大的市场占有率，成为近年来各大直升机制造巨头们最为关注的焦点。目前对于全球直升机制造行业来说，我国的制造水平正在逐渐步入国际化一流队伍，但市场占有率方面却完全无法与欧美老牌直升机厂家相提并论，主要原因集中在产品的市场竞争力方面。基于此，国内制造商也是重新梳理管理问题，构建基于信息化的管理系统。于是，供应商评价系统也因此成为企业决策者关注的提高企业竞争力的新模式。供应商评价系统的目标是在供应商与制造商之间，在一定时期内建立信息共享、風险共担、利益共享的协议关系。与传统的采购管理不同，供应商评价管理重点在于供应战略决策、供应商评估和控制。

2.供应链中供应商评价管理的方法

近年来供应商的评价方法的研究主要集中在定性与定量分析相结合的多指标评价选择方面，并向着多种方法融合的趋势发展，本节主要讨论近些年国内外学者在该领域研究中常用的一些方法。

（1）层次分析法。是指将一个复杂的多目标决策问题作为一个系统，把目标分解为多个子目标或准则，进而下分若干层次，通过定性指标模糊量化的方法算出层次单排序与总排序，以此作为目标、多方案优化决策的选择方法。

（2）多目标数学规划法。多目标数学规划法主要用来协调解决供应商评价过程中相互矛盾的目标问题，该方法可以用多目标采购优化模型进行供应商综合评价，建立以成本、质量、交货及周期为目标，供应商的能力、需求、采购预算以及政策为约束的数学模型。

（3）成本法。成本法是为保证财政收入，各企业对生产经营过程中的成本开支和成本计算进行管理监督的方法，也是目前供应商综合评价中广泛使用的一种新的成本计算方法。

（4）数据包络分析法。数据包络分析法是基于相对效率评价概念的基础上建立起来的一种非参数的系统分析方法，主要运用于具有多输入尤其是多输出相同类型单位的建设性综合评价。

（5）人工智能方法。人工智能方法是由相关的采购专家操作基于计算机辅助的评价模型。

3.CH公司供应商评价系统的设计实现与优化

CH公司是国内知名的直升机制造商，是国内直升机科研生产基地和航空工业的骨干企业，具备研制和批量生产多品种、多系列、多型号直升机和航空零部件生产的能力。近千家供应商与CH公司长期保持合作关系。为更加合理、科学、高效的对供应商进行评价管理，优化合格供应商队伍，CH公司结合公司实际特点，与企业供应战略相结合，对供应商评价系统进行了整体更新升级。主要包括供应商评价系统的主体结构、主要功能环节以及最终的实现方法并优化。

3.1供应商评价系统主体结构

基于CH公司现有的成品条码管理系统基础上，开发研究供应商评价系统，对供应商管理进行多维度、全视角的信息化评价管理。该评价系统贯穿于整个成品条码管理过程当中，自采购计划编制开始，到供应商选择、合同签订、到货、入库、发放、返厂等全过程（见图1）。与传统的采购管理相比，该系统能够扩充了与企业其他部门信息的交互能力，加强了与供应商之间的合作交流，并实时为决策者提供准确、客观的综合评价结果。

如图2所示，供应商评价系统是与成品条码其他各模块之间是相互关联，并始终贯穿于全程，能够及时将收集到关于质量、成本、服务、价格方面的数据进行综合考核，使得采购部门能够更加顺畅的与公司其他部门协同工作，并制定评价措施，精简供应商。

作为一个针对性较强、涉及较广、技术要求较高的供应商评价系统，需要在公司原有的采购、财务、生产管理、库存以及销售管理系统之间建立共享信息交互平台。该系统的开发是以CH公司现有的CPS（生产制造系统）系统为集成框架，供应商评价系统将作为其中的一个模块集成到CPS系统中的条码管理系统之中，系统的设置、流程及安全管理等系统管理通用功能将以CPS系统为主体实现。软件采用C/S三层模式，客户端及服务端采用Delphi开发，底层数据库以Oracle数据库为工具，实现与CPS系统的无缝集成（见图3、图4）。

3.2供应商评价系统考核评价模型

针对数年来供应商关于交付、质量、服务、价格方面的数据研究，结合国内外一些知名的航空企业的供应商评价方法，将从交付、质量、服务、成本四项指标以百分制进行单向考核评价办法，根据各单向指标权重对各供应商进行综合计算。

3.2.1交付指标

交付指标考核主要包括订单完成准时率、故障品返回准时率两项，按照供应商提供产品的价值以及影响公司生产计划的严重程度，将供应商按ABC分为三类，并设置产品难度系数，以便平衡各供应商完成任务的难易程度：

（1）供应商分类：按照供应商提供的产品价值及对整机的重要程度将其分为Ⅰ类、Ⅱ类、Ⅲ类

Ⅰ类供应商：为公司提供关键部件或产品价值较高的配套供应商;

Ⅱ类供应商：提供具有重要特性的产品或价值一般的配套供应商;

Ⅲ类供应商：提供具有通用性质产品的配套供应商。

（2）订单完成准时率（R）=（当月订单按时完成份数÷当月应完成订单份数）×100%

（3）故障品返回准时率（W）=（准时返回数量÷应返回数量）×100%

（4）产品难度系数（D）（Ⅰ类1.1、Ⅱ类1.0、Ⅲ类及以下0.9）

该指标最终得分为100×D×（R，超出100分按100分计算。

3.2.2质量指标

该项指标主要考核供应商产品到货验收的合格率、CH公司总装试飞产品合格率，以及外场使用合格率三项，该三项指标从到厂、试飞、外场三角度全面对供应商的产品质量进行管控。

（1）到货验收合格率（V1），即指供应商按照合同交付节点交付的所有产品（含成带文件、备件、工具）交付到厂时的完整性和完好性的比率;

到货验收合格率={1-（特殊放行+工程校验返修数量）÷（当月入库数量+工程校验返修数量）}×100%

（2）总装试飞产品合格率（V2），即指在车间使用过程中质量合格的产品在公司总装试飞机型架次配套中所占的比率;

总装试飞产品合格率={1-（产品故障返修次数+车间现场排故次数）÷总装试飞总配套数}×100%

（3）外场使用合格率（V3），即飞机按进度要求转场交付至用户后产品在外场商保期内总配套数中的所有合格数量所占的比率;

外场使用合格率={1-（外场产品故障数÷外场商保期内总配套数）}×100%

该指标最终得分为100×（V1×30%+V2×35%+V3×35%）

3.2.3服务指标

服务指标针对供应商的产品在全生命周期内出现的内外场故障问题进行周期性评价、对供应商拉条挂账/FRACAS的解决情况评价及供应商产品生产情况半月报评价。

（1）S3外场服务质量：供应商外场服务质量主要针对产品在最终用户处内出现问题的排故周期评价S3。即对飞机转场交付后配套产品出现故障，故障排除时间超过给定排故周期的天数;

外场服务质量=100-S31

S31的计分标准：

若因故障排故不影响部队正常使用，经与用户协商后，确定排故周期A天。若无约定，A为7天。

若A≤30天（如外场执行重要任务或应急保障需要），则：

实际故障排故周期≤A天时，S31=0;

实际故障排故周期>A天且≤30天，S31=（排故周期-A）×0.5分;

实际故障排故周期>30天，S31=（30-A）×0.5+（排故周期-30）×1分。

若A>30天，则

实际故障排故周期≤A天时，S31=0;

实际故障排故周期>A天，S31=（排故周期-A）×1分。

（2）S4内场服务质量：包括配套产品出现故障后的排故周期，配套产品交付后在我公司内场出现故障，故障排除时间超过给定排故周期的天数;

内场服务质量=100-S41

S41的计分标准：

若因故障排故不影响部队正常使用，经与用户协商后，确定排故周期A天。若无约定，A为7天。

若A≤30天（如外场执行重要任务或应急保障需要），则：

实际故障排故周期≤A天时，S41=0;

实际故障排故周期>A天且≤30天，S41=（排故周期-A）×0.5分;

实际故障排故周期>30天，S41=（30-A）×0.5+（排故周期-30）×1分。

若A>30天，則

实际故障排故周期≤A天时，S41=0;

实际故障排故周期>A天，S41=（排故周期-A）×1分。

（3）S5拉条挂帐/FRACAS：承制单位拉条挂帐项目进展按期报送主机准时率，以发文要求周期为考核依据;FRACAS问题，以承制单位拟定的节点为考核依据。未按节点要求归零时，在归零节点当期对承制单位按未归零项数进行扣分，扣分准则按表1进行。

（4）S6生产情况半月报：每月2次，月中一次，月底一次，扣分准则按表1进行。

3.2.4成本指标

同类产品市场平均价格P0;同类产品上年价格P1;供应商报价P;价格增减系数K：

K=（P-P0）÷P0×100%

无P0直接参考值时，进口产品P0=P1×（1+3%）;国内产品P0=P1

当K≤0时不扣分;0

3.2.5扣分项

（1）造成使用单位总装断线。将在供应商评价报告中进行通报。

（2）对产品在零件加工、铆装、总装、试飞、交付使用过程中出现质量问题的，根据问题的严重程度和造成的后果及影响进行扣分;对拉条挂帐项目未按期归零进行扣分。详见表2。

3.3供应商评价与选择

供应商评价的核心是把供应商纳入CRM（客户关系管理）的范畴，将企业的管控流程延伸至对上下游配套供应商的统筹安排，与供应商建立一种长期合作、降低成本、提高质量的合作关系。具体实施分为四个阶段：（1）研究内外部环境，对供应商进行合理分类;（2）建立评价指标体系，优化内部供应商;（3）供应商参与，按要求进行整改，建立长期战略合作关系;（4）周期性进行维护，适时跟踪、评价和调整供应商。在CH公司供应商评价系统中依据对供应商的评价结果采取了上述的考核评价模型对供应商选择，同时也可利用AHP等方法对供应商进行科学合理的选择。

3.3.1AHP（模糊层次分析法）选择供应商

在供应商评价系统中，按照上述对CH公司的实际特点所建立的综合评价指集，包括交付、质量、服务、成本等几方面（如图5所示）。

由于存在某些指标无法精确量化，因此通过AHP法对供应商进行比较。该法通过将每个供应商按层级化指标进行比较获得指标因素集，运用归一化的权重集V来计算出各供应商标量化评价值，据此来反映供应商之间相互比较的优劣程度。得分最高的供应商相对于其他供应商具有较好的综合能力，企业决策者应最先考虑。

基本模型为：已知评论指标因素集X为;权重集W为;三者之间存在：，其中是n个评价要素，也就是评价系统中的交付、质量、成本等信息，Y是供应商评价值，Wi为指标集Xi中因素所对应的权。

3.3.2作业成本法评价供应商

在供应商评价系统中运用作业成本法评价供应商对产品成本的影响，包括购买相关基本作业成本（订购、检验、接收、搬运等）、超储最低价部分以及由于供应商缺陷而造成的额外作业成本。供应商作业成本对于企业来说就是额外成本，因此必须通过一定办法将成本控制在可控范围内，对于超出的供应商进行适当调整。模型如下：

Ri表示第i个供应商所引起的总成本;Pi为第i个供应商产品的单价;Pmin为最低单价;Q为采购需求量;Cjb为基本作业成本动因率;Dijb为基本作业的成本动因数量;Cje为额外作业成本动因率;Dije为额外作业的成本動因数量。

4.结束语

面对当前市场竞争激烈的环境下，对于竞争浪潮中的任何一家企业来说，提升供应链管理水平，增强供应商评价管理能力是必不可少，只有不断的完善企业的供应商评价系统，才能真正实现产销购一体化的系统支持，帮助企业管理者对供应商进行准确客观的评价并选择。未来的几年里，基于供应链的供应商评价管理将越来越受到重视，因此，在今后的日子里，任何优秀的企业必须以完善的供应商评价管理系统来真正实现企业利益的最大化。

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