基于6Sigma DMAIC方法的快速换产项目实践

张涛 刘国樑

摘 要：随着企业产品全系列覆盖的战略升级以及人们对产品多样化、交付及时性的追求，品种繁杂、换型时间长成为每个工厂愈演愈烈的问题，本文通过应用6sigma DMAIC方法推行了快速换产项目，使得平均换型时间缩短48%，同时使得产品准时交付率和设备综合利用率得到了一定程度的提升。

关键词：快速换产 6Sigma DMAIC

一、项目背景

公司达到量产的零件有300多种，每月供给客户的零件100-200种，每种零件的月需求是5-2000件，属于典型的多品种小批量生产，需要频繁换产。 过去2年内每月各台设备换产时间900-1500小时，导致准时交付率低，欠单增多。同行竞争企业采用零点定位系统，平均4小时完成换型，有的公司甚至通过引入柔性生产线甚至实现了0换型时间。

二、 项目发起与总体实施流程

在公司领导的支持下，我们参加了6sigma黑带培训，并给公司培养了20多名绿带，之后公司高层发起快速换产项目，项目的总体实施流程如下：

二、快速换产项目定义阶段

在项目定义阶段，首先需要制定项目章程，其次需要制定执行计划，分析当前的流程和分工，制定项目预算，最后要识别阻力并给出解决对策，下文重点介绍项目章程和项目阻力识别与对策：

1.制定项目章程

阐述项目的商业意义、改进机会、项目目标、项目范围、项目计划和团队。其中项目范围一定要明确，本项目的范围是：

针对公司内部已量产一次以上的零件的生产切换；开始：具体设备加工上一种零件结束。结束：切换至目标零件，切出首个合格的零件。项目外：焊接类零件、试制零件、临时转移加工零件以及其他未量产零件的加工。 涉及部门：生产管理部、采购部、质量部、工艺部、供应链、财务部。

在项目团队定义时需要注意项目发起人最好是公司总经理或CEO，否则后期项目很难推动。

2.项目阻力识别与对策

通常一个新的项目会发起多项变革，变革的结果又很多不确定性，所以我们需要管理变革，管理变革最重要的就是要识别出项目的潜在阻力，并且需要解决阻力问题，否则项目的结果不可控，本项目识别出的阻力和对应的解决措施如下：

三、快速换产项目测量阶段

在项目测量阶段，需要明确换产测量执行图，进行测量可操作性定义，制定测量计划，进行数据收集并定义基线。下文重点介绍可操作定义和定义基线：

1.测量可操作定义

2.定义基线

在做每个项目之前我们需要跟发起人以及团队成员明确改进点的现状是什么？现状统计分析结果就是基线，随着项目的推进，原始状态在不断变化，在项目进行阶段总结和汇报改进成果时我们需要跟项目基线进行对比来说明执行项目改进的效果，所以定义好项目基线是尤为重要的。

四、快速换产项目分析阶段

在分析阶段需要进行问题调研和描述，常用的工具有头脑风暴、名义小组技术，亲和图、普氏矩阵等，接下来需要做根本原因分析和验证，常用的工具有鱼骨图，五个为什么等，下文重点介绍使用鱼骨图法进行根本原因分析。

从图中可以看出，当前换型过程的主要制约因素是换型准备、零件检验和零件调整，其中换型准备排在首位占比35%，零件检验次之，占比32%，零件调整占比21%。所以后续我们需要集中精力解决这些主要制约因素。

五、快速换产项目改善阶段

本阶段主要工作是产生改进想法，设计改进方案并验证，以及改进方案的沟通等，本文主要描述项目总体改进思路和上述主要影响因素的改进策略。

1.快速换产改进思路

1）通过作业层分类尽量将内部作业（不可并行的主流程）转化为外部作业（可并行作业的流程）

2）尽量优化内部作业时间。

3）尽量将外部作业并行，将其对内部作业的影响降到零。

2.换型准备的改进

本项目在公司内部成立了换产配送团队，为换产操作者提前准备刀具、夹具、量具、作业指导书、待加工的坯料、工具及工位器具等来减少操作者自己找造成的停机等待。

六、快速换产项目控制阶段

本阶段主要工作是按照计划运行方案，执行阶段总结，项目复制并进行总结和关闭。本项目按计划完成后，使得平均换型时间缩短了48%，达到了项目预期目标30%，同时使得产品准时交付率和设备综合利用率得到了一定程度的提升。

項目Ⅰ级收益（直接收益）94万元，ⅡⅢ级收益580万元。

参考文献

[1]（美）詹姆斯 P.沃麦克（James P.Womack）/（英）丹尼尔 T.琼斯（Daniel T.Jones）。精益思想[M]. 2011年5月