工程建造管理方向重点

王书一

摘  要：工程项目管理不同于一般的经商管理，它比较注重于管理者的技能，管理者的技术、经验、思路高度完善后，做事情才能在掌握之中，尽可能及早地避免风险。工程人不存在只说话的管理者，工程人就是工匠，工程管理就是指导、监督、检查、策划。

关键词：精力;标准;思路;高度系统整合应用经验;风险管控

中图分类号：U445.1       文献标志码：A 文章编号：2095-2945（2019）30-0181-02

Abstract： Engineering project management is different from the general business management， it pays more attention to the skills of managers， managers' technology， experience， ideas are highly perfect， can do things in the grasp， as early as possible to avoid risks. There is no manager who only speaks， the engineer is the craftsman， the project management is to guide， supervise， inspect and plan.

Keywords： energy; standard; train of thought; application experience of high system integration; risk control

引言

21世纪国家经济发展迅速，各行业尤其建筑行业经历了高速发展期，时代变迁或许引领行业变化，或许是技术革新推动产业升级，过去建筑行业飞速发展时代中，时代中奋斗的骨干成就了自己的财富，一些龙头企业逐渐显现。自改革开放以来建筑行业释放了巨大能量，激发劳动人民激情，时代瞬息万变的变化中，建筑管理也随之在不断的改变，经历了盲目建造，保障建造品质，坚决贯彻执行力，经济成本控制，目前科技创校。随着社会不断发展，建造管理利润被压缩，建造管理中的管理效益日益显著，但风险的管理在目前行业中大部分的现象是滞后处理风险，增加了不必要的投入成本，耗费了不必要的人力和物力。特别是工程建造行业面临库存大行业转型期，竞争尤其激烈，项目管理不能是简单粗暴的执行完成，不能是降低标准获取最大利润，更不能是解决问题过多依赖无效的沟通，而是需要极致精妙智慧和策划。

史学大家司马迁在《史记·货殖列传》中有句话：“无财作力，少有斗智，既饶争时”，哪一个巨大商业成功不是在行业发展期抓住了机遇，如今工程市场行情也没有发展高峰期时发展迅猛。更加需要我们在此时大幅超越同行业的管理水平，避免被同行业压缩发展空间。

对于项目工程而言风险管理变得异常的重要，虽然大型企业会深入到项目层次管理但是企业规模巨大，获取有价值准确的信息是非常的有难度。工程建造特点是系统化很高，需要工程经验很丰富，多人协作管理协调内容较多，投入成本较高，市场竞争激烈，这几方面控制不好都会带来风险造成企业难以发展，徒劳浪费一线作业人员的劳动成果，也因此关系到企业的发展，所以风险贯穿招投标、合同、策划、实施、验收、结算过程，是需要管理者高度整合自己的经验、智慧、资源系统化管理的重点之重。

“在战略上我们要轻视敌人，在战术上我们要重视敌人”战略上我们已经有了制胜法宝，战术上我们不能过度不作为，这样才能稳操胜券。战略就是策划和风险预判，战术即日常管理。建筑建造管理是技术引领的行业，非讲究处世圆滑之所，用经验技术去管理就是要在战术上把控全局。

做到战略提高需要行为人提高重视意识，需要项目管理者整体素质过硬，具备较高的经验和较高的洞察力，能够充分整合系统化自己及身边人的工作经验教训，需要分公司相关部门策划支撑，需要强化项目领导层战略上的整体把控能力。

战略制定是经验智慧集大成者所做之事，是厚积薄发的完美体现。

1 风险策划

要以规定形式策划风险，以特殊的时间段风险识别，以规定的方法追踪风险控制效果，风险把控还需要注重基层员工的经验专业能力提升，丰富其思想、提高其能力让其自觉自然地把风险意识融入到骨子里。尤其是项目经理作为项目第一责任管理者，其經验、智慧、情绪的把控能力、对于项目的负责程度往往是项目风险管理能够推行的关键，重要程度不言而喻，风险把控的第一步应该是考核项目经理的相关一线作业经验、情绪的控制能力、与人沟通时消除障碍的能力、责任心高低。

2 时间管理

是一项不太让人注意的管理项，时间意味着计划、精力。《建设项目工程总承包管理规范》（GB/T 50358-2017）中亦没把时间和精力单独列项进行阐述，时间和精力对于作业人员就像高速行驶汽车的燃料一样，是有限的不可逆的，现实中面临这样那样的问题，不能妥善处理安排时间和精力，造成效率低下、错误频出，项目内部推诿扯皮。影响组织力量，影响各职能部门的能动性。

根据新闻报道优秀的创业者往往具备狼性精神，较好的身体素质，他们往往能够做到激情奋斗，在创业初期每天工作超过10多个小时，休息时间较少。但是优秀创业者毕竟是少数，这也是创业成功的因素，但是这些个例不会大面积推广，因为大部分人的精力是有限的，即使面对谴责，大部分人工作的效率也多是在自身精力得到恢复后产出的。多余、繁琐、非重点工作消耗了精力和时间，影响了正常有效工作的效率。

如何安排工作需要整合策划、经验、目标才能做出正确决定。不仅仅是命令，不仅仅是快速决定，不仅仅是一成不变的公章制度。这需要思路清晰、有丰富的相关经验及高度系统化技术知识整合能力。

时间安排得当有助于工作人员效率发挥，时间安排不得当往往意味着存在繁冗拖沓，会造成效率低下，耗费工作人员精力。

工程项目管理步入了互联网+时代，多种项目管理平台被逐步应用到项目管理上，不仅有早期从国外引进的管理系统，也有国内自主研发的线上管理系统，可见种类数量多，这些线上平台应用初衷无非是统一管理，提高管理信息化，提高管理工作效率。随着平台的普及，公司对线上平台的推广，一些地方政府的推广，大型开发商自己线上平台的推广，有的项目存在已经不止有一个线上平台，而是多个系统同时在做类似的事情，每一种系统都是高效率工具，一种加一种，最终使使用系统成为了一项工作任务，而为了考核偶尔可能也会出现应付完成任务的状况。那么高效率工作，如果占用了过多使用人的精力，项目工作人员会集中精神解决一件、两件事情，从而推动项目坚守质量底线吗？太多的精力消耗可能会让人疲于应对差事敷衍了事，不会有精神真正沉下心认真做事。

3 风险类别

工程风险贯穿项目管理始终，它从招投标阶段就已经存在了，同时也是随着外部环境的不断变化中，时时在发生改变。几种常见的风险有：设计风险、新技术风险、合约风险、物资风险、劳务风险、验收资料质量差、人力资源风险、地质条件风险。

风险是在不出事时没事，发生后造成损失，让人追悔莫及，不重视风险的管理往往会造成成本增加、质量风险加大、现场形象差进而造成社会不良形象、决算工作障碍、人才培养无显著效果、施工难度大管理难度高履约困难、工程维修成本高。这几项举例说明，风险发生后除了会造成直接经济损失，还会造成质量隐患，破坏企业形象，履约口碑差，企业后续人才竞争力低，而人才往往是核心竞争力，人才培养没有成功，企业就不会有质的发展。

风险也不是一蹴而就，它是量变到质变的一个过程，它在发生之前会有征兆，往往会带来一些让人不注意的警告。如果不注重这些小警告，那么会越积越多直至发生难以挽回的局面。重点是在项目管理中，如何会让人注意这些前期征兆呢？主要还是管理者的管理理念有没有重视，管理者在周围人还没有认同管理理念的时候，多积累多总结就会超出业界同期水平，公司企业越重视风险管理，风险控制，管理项目时就越会帮助项目减小存在的风险。

4 建立风险管理知识库

把风险教训统一形成知识库，细化分析风险管理内容，形成简明扼要的表格数据，在项目开工时指导策划组织施工。作为项目上的第一责任人，需要独立完成项目策划、风险分析数据报告，在项目开工前严格把控其独立完成的内容，决定了最重要的因素，工程开展中需要项目第一责任人根据策划回头看策划落实情况，对于自己的智力成果项目第一责任人会比较认可的去执行。

5 尊重事实，明察秋毫

大数据时代淘宝、京东正在根据以往消费记录，预测每次购物后还想购买什么，可以根据收集数据做出预测未来的趋势。工程管理也需要收集遇到风险时那些问题的事实，尊重这些事实，在分析中要充分考虑事实，“没有调查就没有发言权，有时做了调查也没有发言权”，要充分结合经验和专业知识经过反复论证后，方可对风险做出正确贴近事实的识别。

尊重事实不要讳疾忌医，不要怕被上级单位责罚，不要怕眼前小的得失，最终造成重大纰漏出现。做到尊重事實，以建筑工程为例，不可以只要求项目上管理者精神素养高，作为上级单位要合理观察实际条件，再做出建议性指令，充分调查后，再发出执行命令，才可以避免，被管理者刻意瞒报真实情况。

口碑是立足的根本，项目管理是铸就口碑的过程。

做到精益求精，技高人胆大，是一件特别有趣的事。工程建造风险管理是一个动态的过程需要，不断整合资源思考，整理思路，不忘初心，不被外界诱惑干扰，才可以做出值得回忆的工程，才可以做出为公司发展添砖加瓦的工程项目。

在管理中会遇到一些极大的难度，除了要保持勿忘初心之外，一定要保持自己“已所不欲，勿施于人”，尤其是项目第一管理责任人多想一想“壁立千仞，无欲则刚”这句话深刻涵义。

“凡事就怕认真两个字”，认真就会提高，认真就会目标坚定，认真就会就事论事得到大家真心对待。

参考文献：

[1]沈建明.项目风险管理[M].机械工业出版社，2004.