并购型企业集团的管控体系建设之路
——以M企业为例

(陕西有色金属控股集团有限责任公司 陕西 西安 710075)

一、M企业的背景

M企业是一家省属国有企业，主要业务涉及矿山采选、冶炼加工、勘察设计、加工制造、内外贸易等。在国资委的主导下，积极开展产业并购，形成了现有20家下属企业的组织架构。其对下属企业的管控常常存在一些问题:没有形成一个清晰的框架，该管的没有管住，该放的却管的很死；未充分发挥总部的价值，未开展总部层面的业务协同，出现“集而不团”的现象。

在具体的管控体系建设实践中，M企业总结出对被并购企业管控体系建设的经验。首先找到提升被并购企业运营效率的关键点，然后根据集团管控价值创造和风险规避两个原则，逐步分阶段建立关键点控制措施，实现对被并购企业的有效管控。

二、M企业确立寻找企业运营效率提升关键点模型

一般企业运营效率的提升从企业家、模式、机制、能力着手。企业家创新、坚韧的精神，切实对股东、员工和企业负责的行为是企业运营效率提升的核心；通过什么方式来赚钱的商业模式确定，价值链各环节的分解、整合、共享、外包，是企业运营效率提升的基础；有效低风险的决策机制、能上能下的考核激励机制、公开公正公平的晋升淘汰机制、自我循环的持续改进机制等内部管理机制是企业运营效率提升的内部保障；企业管理人才队伍和专业技术人才队伍能力和企业管理能力是企业快速发展和持续发展的有效支撑。具体如图1所示。

图1 企业运营效率提升关键点模型

三、M企业的集团管控的建设路径及路径中的关键举措

M企业根据集团管控的具体实践，总结并购型企业的集团管控建设路径，主要包括投资发展(管财)、核心人力资源管理建设、业务协同、专业化服务建设、文化协同五大阶段，如图2所示。M企业结合自身的实践，阐述上述五阶段的关键举措。

图2 并购型企业的集团管控建设路径

(一)投资发展(管财)

并购完成后，首先需要对被并购企业进行投资发展管理(管财)，M企业主要在对被并购企业业务发展的财务资源支持、重大投资的决策和产权关系等方面进行投资发展管理。

1.业务发展的财务资源支持：M企业通过资金收支两条线、资金统收统支等资金统一管理的方式给被并购企业资金支持；采取委托财务总监、财务经理或财务人员等方式实现对被并购企业的财务监控；输出统一的财务管理制度，规范被并购企业的财务政策，满足管控的要求。

2.重大投资的决策：M企业的投资一般包括固定资产投资、金融投资和股权投资等。M企业明确重大投资的类型即股权投资和金融投资，并对重大投资进行决策，在立项调研、可研、决策论证、项目实施、项目后评估等多个环节建立工作标准；对其他非重大投资设置权限，权限范围内以备案为主，超权限由M企业决策。

3.产权关系的管理：对被并购企业资产运行状况进行监控和评价，并对其资产处置、资产评估进行监督。

(二)核心的人力资源管理

其次需要加强人力资源管控，M企业人力资源管控主要在高管团队和核心经营团队梯队建设方面。

1.高管团队的管理：通过委派高管、决定高管的聘任、与高管签订目标责任书、建立高管团队的定期汇报工作制度等方面加强被并购企业高管团队的管理。

2.核心经营团队的梯队建设：通过参与核心经营团队的选拔、建立集团内的岗位轮岗制度、建立统一的晋升制度促使被并购企业核心经营团队的梯队建设。

(三)业务协同

集团内部各企业之间可以进行业务协同，发挥1+1>2的价值。M企业主要在研发、市场、运营上协同。

1.研发、市场的协同：在母子公司间、子公司间、职能部门间和研发团队四个层面进行研发协同，方便研发成果共享、各子公司和研发团队的人员交流；建设机制鼓励子公司之间共享市场资源、共同开发市场、实现子公司间市场的全面协同和资源共享，提升市场竞争力。

2.企业运营的协同：在研发和市场协同的基础上，进一步运营协同，提高集团公司内部各子公司的运营效率。

(四)专业化服务(共享服务)

1.人、财、物共享：M企业各下属公司使用统一的法律顾问、专家顾问等专业人才，节约人力成本；将全集团的资金进行归集、调度，使资金使用效率最大化；集团总部可以根据子公司资产使用和空置情况进行资产调配，发挥资产最大的使用价值。

2.品牌、工艺、专业服务共享：品牌由M企业统一管理，在全集团共享，有利于维护和发展全集团统一的品牌；工艺的共享有利于子公司迅速掌握工艺技术，创新工艺；广告投放、物业管理、客服中心等专业服务的集中共享，有利于集团节约成本。

(五)文化协同

1.吸纳各家文化优点，形成共性文化：要融合两个可能有排斥的组织文化，不是简单弘扬一种文化，摈弃另一种文化。需要探索不同企业文化中的“相同点”与“不同点”，对优秀的进行交合，对平庸和低下的进行摒弃，整合形成共性的企业新文化。

2.通过文化融合，促成集团化效应：通过文化融合，在集团内部产生合力，方便集团内部资源共享，进一步发挥集团1+1>2的集团化效应。

M企业从集团管控的常见问题出发，总结经验，基于对企业运营效率提升关键点的分析，探索了一条并购型企业的集团管控体系建设之路。结合自身企业的实践，详细阐述了并购型企业集团管控的建设路径及过程中的关键举措，为并购型企业的集团管控提供一定的借鉴意义。