视点：企业绩效考核现状与建议

文 /丁文文

绩效考核是企业管理重要的程序之一，通过有效的绩效考核，既可以满足员工需求，又可以实现企业最终目标，实现双赢。本文通过分析现有企业考核体系中存在指标针对性不强、未能体现岗位难易度差异、指标单一、激励措施单一和重结果，轻过程等问题，针对这些问题一一提出对应的坚决建议，具有较高实用性。

随着企业业务不断增多，企业规模不断扩大，现有企业绩效考核体系不能完全适应公司发展，现有企业考核体系针对性不强，不能体现横向化与纵向化相结合的思想，不能很好的起到调动员工积极性的作用，需对企业考核体系进一步完善。

绩效考核现状

（一）指标针对性不强

目前，企业绩效考核都存在针对性不强，不能针对各部门或各岗位的各自特点，不能与其独有业务相对应，所以起不到调动员工积极性的作用，甚至存在滥用企业以往数据和相似情况敷衍考核，不能使企业员工的目标与企业的目标相一致，导致不能提高企业在社会中的形象。

（二）未能体现岗位难易度差异

企业属于集团化管控，则必有上下级的管理体系，所以必然有岗位难易度差异，若存在针对性不强的考核体系，则就不能提现岗位的难易度差异，从而使员工的岗位工资没有差异化，致使员工积极性不强。

（三）绩效考核偏重财务指标，且较为单一

虽然企业的业绩的提高是全体员工以及企业本身的目标之一，但是在实现目标的过程中，只注重财务指标，不考虑其他可控和非可控隐私的话，目标实现的可能性将会降低。

（四）企业激励措施单一，未能增大部门间的奖金分配差异

企业激励措施可间接提高企业的业绩，但是激励措施单一，或不能满足各级员工的需求，则不能达到提高企业业绩的目标。若以各部门为一个单元，且各部门间的奖金差异不大，则无法调动部门的积极性，这种情况比无法调动员工的积极性更加恶劣，因为各部门是组成企业的单元，部门的积极性调动不起来，则整个企业都存在危机。

（五）重结果，轻过程

企业考核的终极目标是为了使企业员工能各司其职，并通过大家的一致努力，提高企业在社会中的形象和业绩，而不是看中考核的结果，而是看中考核的过程，将考核的理念贯穿整个企业员工业务的实施上，适时调整员工岗位，使他们发扬自己的长处，杜绝考核时临时抱佛脚的情况，才能达到企业和员工的共同目标。

企业考核体系的相关建议

（一）提高考核针对性

现有的绩效方案，比较稳健，各层级、各方面的接受度尚可，但是需更具有针对性，分部门和人员对绩效方案进行优化，首先对于公司各部门，需对绩效考核的指标进一步明晰，不同的部门考核的指标也不尽相同，应结合各部门的具体实际进行专业化的设计；其次是人员，人员是整个公司运作的关键，在考核员工时，要与员工实际业务相结合，从而提高考核体系的针对性。

（二）设置岗位难易度系数

通过劳动责任、劳动强度、技术要求、劳动条件四大要素进行岗位归级，设置劳动难度系数，90-100为一级难度，80-90为二级难度，70-80为三级难度，60-70为四级难度，60以下为五级难度，并分别为不同级别的岗位赋予不同的系数。以便不同级别的岗位工资的发放。

（三）通过不同维度丰富考核指标

从共性化与个性化、横向化与纵向化、理性化与人性化、定量化与定性化四个维度，并根据现代物流企业的业务特点，以及本行先进企业的考核方案，通过文献查阅及调查问卷的方式具有针对性的设置各业务部门及各员工的考核指标及权重，避免单一指标考核的状况。

（四）制定个性化激励措施

除了岗位工资、绩效工资、综合管理考核奖金、工龄工资和补贴之外，在部门内设立“卓越绩效奖”，“卓越绩效奖”既可以是货币类奖项也可以是非货币类奖项，根据期望理论中的激励力=效价*期望值和马斯洛需求层次理论和不同部门属性以及员工最终心理需求，此奖项可在计划成本范围内自由挑选所需奖励。

（五）提高考核文化氛围，关注考核过程利用考核结果

在各部门员工进行业务实施时，上下级以及同级之间，互相激励对方，告诫对方时时刻刻注意考核指标，有方向的完成工作任务，而不至于盲目工作。在此过程中，要避免单方面监督，否则会导致工作重心偏移的现象。考核结果可作为工资发放的标准以及岗位调整的依据。

总结

企业应不断审视自身考核体系存在的问题，看体系是否符合社会发展的需要，以及自身业务的特点，以便从部门和岗位两方面进行多维度考核，并根据考核结果发放工资和奖金。员工依据指标往正确的方向努力，公司业绩提高之后，又会给予员工和努力成正比的报酬，员工便会更加努力，形成良性循环，最终可提高企业形象和运营利润。