实践成本领先战略 创造企业竞争优势

徐忠伟（上海三爱富新材料科技有限公司，上海200000）

迈克尔.波特是现代最伟大的商业思想家之一，是当今全球第一战略权威，拥有瑞典、荷兰、法国等国大学的8个名誉博士学位，被誉为“竟争战略之父”。他认为，能够带来成功机会的基本竞争战略有三种：即成本领先战略(cost leadership strategy) 、差别化战略(differentiationstrategy) 、集中化战略(focus strategy)。伴随着日益白热化的国际竞争而出现的利润空间的急剧缩小，精确计算产品成本和加强成本控制在管理决策中占据了关键的地位，因此，成本领先战略是构建竞争优势的基础。

1 成本领先战略的研究

成本控制是现代企业的必然趋势，成本控制水平的高低直接影响着企业经营目标的实现，在企业管理中有着非同寻常的地位。成本领先战略是指企业通过降低成本，在研究开发、生产、销售、服务、广告等领域，使企业的总成本低于竞争对手的成本，甚至达到全行业最低，以构建竞争优势的战略。成本领先战略主要有以下几种类型：简化产品型、改进设计型、材料节约型、人工费用降低型、生产创新及自动化型。

2 邯钢经验的分析

作为成本领先战略的先行者，邯钢集团就创造过奇迹。1990年，钢材市场出现疲软，价格持续下跌，原燃料价格却大幅度上涨，产品成本骤然上升，处在夹缝中的钢铁企业备受煎熬。邯钢集团28种产品中26种出现亏损。当年的钢产量虽然超过了100万吨，但盈利仅为100.4万元。原本计划上缴的承包利润只能靠贷款解决，企业到了难以生存的地步。面对困难，邯钢解放思想、大胆改革、转变企业内部经营机制，选择了走市场化道路。

邯钢扭亏的关键是把成本控制起来，从市场的角度反过来看成本，这个算式就是：产品市场价-税金-目标利润-产品分摊的期间费用=目标成本。这个算式，在邯钢创造了奇迹。1991年，邯钢实行“模拟市场核算，实行成本否决”经营机制，推行成本否决权，牵住了提高经济效益的“牛鼻子”。当年完成利税总额2.47 亿元，实现利润5020 万元，一举扭转了大面积亏损的被动局面。此后3 年，邯钢效益一年上一个新台阶，1994 年实现利润一举突破7亿元。

总结起来看，邯钢的经验有几方面：

（1）生产经营和内部生产管理直接面对市场需求，市场不接受、卖不出的产品，再“名牌”、再“优质”也不能生产。用市场倒逼各生产单位确定生产成本，把市场所能接受的价格作为企业生产的标准，坚决堵死了亏损的根源。

（2）坚持实用适宜技术，不贪大求洋，不搞一步到位，量力而行，低成本扩张，滚动发展。邯钢在过去的8 年中以实用第一、效益第一为原则，进行了22次大中型技改，每次改造均比别的企业少投入百分之三十至百分之五十的资金，每一项投资都能产生良好的经济效益。

（3）企业把有限的积累专心用于企业发展，不乱拓展生产领域，不乱建楼堂馆所，不乱花与生产无关的钱，集中财力逐步改造关键设备和主要工艺，用现代化的技术设备，提高生产效率和产品质量，使企业赢得更大的效益。

（4）全心全意依靠职工办企业，让职工的主人翁地位落到实处。市场经济的风险决不能仅仅让经营者来承担，也要让职工不仅懂得守法劳动而且要知道成本、核算、节约的概念。

数十年来，邯钢经验之所以能一直立于不败之地。从邯钢经验这些年的实践和发展看，科学高效的管理是企业成功的一个永恒主题，我们对企业管理创新这座富矿的开掘，还远远不够，国有企业是完全可以搞好的，关键在于观念能不能转过弯儿来，有没有负责任心，同样的外部市场环境，企业“内功”的深浅将决定未来成败。

3 三爱富公司对成本领先发展战略的理解

上海三爱富新材料科技有限公司（下称三爱富公司）是上海华谊集团股份有限公司（下称华谊集团）的全资子公司，主要从事氟碳化学品，含氟聚合物和含氟精细化学品方面的生产研发。面对日趋激烈的市场竞争，前身作为研究所的三爱富公司管理赶不上形势，竞争乏力，随着市场的饱和和中低端产品同质化竞争越来越强，企业陷入连年亏损的状态。

企业选择何种发展战略，很大程度受市场环境、行业特色、企业状况等综合因素的影响和制约。结合三爱富公司的实际，国外优势产品技术含量高于国内，国内中低端产品低价竞争残酷，要想在残酷的市场竞争中杀出一条血路，只有在成本领先方面多下功夫。通过研讨，公司上下对推行低成本战略的重要性有了更清晰的认识。

（1）低成本战略是一种理念和企业文化。不能简单地把低成本战略仅仅看作是一种具体的管理手段，而是要将它作为一种管理理念，来指导生产经营改革发展的具体实践。同时还要将它作为一种企业的文化，来引导企业的行为和员工的行为。通过塑造注重细节、精打细算、讲究节俭、严格管理的企业文化，使降低方方面面成本成为员工的自觉行为，使公司与对手竞争中，不管在采购、生产、科研、投资发展及各项管理中，在投入成本时都能领先而取胜。

（2）低成本战略是一项系统工程。作为企业一项整体战略，低成本战略不仅包括微观上如何降低人工成本、节能降耗、降低财务费用等，更要关注全方位、多层次的协同影响，从技术微观走向宏观的管理层面，从而达到系统地优化成本结构的目的。要以成本系统观念和成本效益观念为指导，对企业内部业务流程、管理结构和制度进行重建，优化管理结构、减少管理成本，使得企业内部体制、机制更有利于低成本战略目标的实现。从当前三爱富公司的实际工作来说，要系统地研究解决人力资源瓶颈、产业结构瓶颈、体制瓶颈和管理瓶颈等问题。

（3）低成本战略是追求一个长期的目标。提出低成本战略，着眼于公司在国际国内氟化工行业中竞争优势的比较，着眼于不断提高公司抵御市场风险的能力和市场竞争的能力。因此，企业在效益不好的时候要实施低成本战略，在效益好的时候同样要实施低成本战略。我们追求的是一个企业长期发展的目标，长期的竞争能力，而不是一时的效益指标。同样，我们在看待这个问题时，还要辨正地看待当前成本和长远目标的关系。要避免过于片面地、狭隘地理解就是当前降低成本和减少支出，要对成本管理和控制进行全面认识，通过“投入”与“产出”的对比分析，通过与竞争对手的对比分析，研究成本付出的必要性、合理性，努力以尽可能少的成本支出，创造尽可能多的价值，取得尽可能多的效益。尤其是对于增强企业竞争力起到推动作用的成本支出，则不仅不应当减少，而且从成本效益的角度来说应当加大投入。

2016 年起，公司开始提出成本领先的企业管理理念，通过干部员工的不断努力，实现了企业的扭亏为盈，2016 年当年实现经营性利润八千多万元，2017 年经营性利润三亿多，2018 年经营性利润六亿多，利润贡献率连续三年位列上海华谊集团的前三名。

4 三爱富公司践行成本领先发展战略的具体做法

（1）以“小管理、大经营”为公司管控模式，重新设置公司的组织架构。

依据公司本部主要行使战略决策中心、科研创新中心、投资发展中心、上市公司管控中心（市场营销中心、加工应用中心）的职能，子公司行使利润中心（或模拟利润中心）的职能，重新设置公司的组织架构，使公司本部与子公司之间职权分明。

将原先10个职能部门精简合并为6个，管理人员从原先的80多人精简到30人，进一步提高管理效率，并通过管理下沉将人力资源优势集中到每个盈利单元（子公司）；子公司通过自主经营、自主管理，受控经营、受控管理，真正做到自负盈亏。

（2）推行以财务为中心的企业管理，层层分解指标，落实到人。

逐步形成以财务预算为框架的企业计划管理体系、以成本管理为内容的生产管理体系、以投资收益为依据的投资管理体系、以资金管理为重点的财产管理体系、以财务指标为经济责任制目标的考核管理体系。加强以装置、部室为中心的成本费用控制，紧紧抓住年度预算，层层分解指标，落实到装置长、部室经理，突出装置以经济效益为主的绩效考核，部室以费用控制为主的绩效考核。

以装置为单位，建立单耗、能耗、物耗指标的管理体系，层层分解指标，责任到人。生产部门要加强装置经济核算，实施节能降耗控制措施，根据市场情况及时调整装置产品布局，努力提升装置运行经济指标；加大装置计量投入，提升各产品经济指标核算的实时性和准确性；做好各类产品的质量跟踪，优化中控指标和工艺操作，提升装置定制化生产能力。

管理上自控：强化车间、班组、岗位在成本核算上的自我调解与控制。做到每日消耗装置清，班组个人清。

考核上专控：进一步强化经济管理职能室的职能控制，定时间、定地点、定科目的专业指导，让专业人员每月在有三分之一的时间下到车间班组，检查督促他们及时解决生产过程中的难点问题。

竞赛上群控：强化全员、全过程、全方位的参与企业经营工作，利用阶段性的推进活动促进认识提高，不断营造意识氛围，使广大职工在注重质量的同时在经营生产过程中投入更大的精力，更加注重安全生产与经营效果有机结合。

（3）持续技术进步，向技术创新要效益。

公司在立足自主创新的基础上，加快与国际先进同行的交流，在技术研发、产品供应、合资合作上多管齐下，加快模仿创新和合作创新。公司在研发方面拒绝“处处开花”，集中有限资源完成一批重点项目，让科研成果尽快转化为生产力。以市场为导向，坚持产品调整，通过对在线产品的升级，增产高附加值产品。对掌握不了核心技术的合资合作，公司从长远来看把它认定为非核心竞争力，要从战略布局上创造公司新的盈利点和利润增长点。

（4）生产研发销售协同发力，提高产品的综合竞争力。

发展什么样的技术，生产什么样的产品，要让“听得见炮火”的人来指挥。生产、研发和销售人员都不能远离市场，脱离客户，要形成一个整体，共同走访客户，了解客户的实际，解决客户的困难，引导客户的需求。

技术上不仅要能为客户提供完整的技术支持，还要有引导客户接受公司新技术的能力，化被动为主动。生产上要制定更严格的质量标准，落实相关人员的责任，加强全过程的监控，稳步提高公司产品的质量。销售上进一步加强工作的前瞻性，逐步做到订单式生产，对分销渠道进行梳理与整合，扩大直销比例，提升母公司的盈利水平。

（5）要建设一支优秀的干部队伍和员工队伍

良好的精神状态是做好各项工作的前提和基础。公司开展讲担当、比贡献主题活动，营造勇于争先、不断进取的精神面貌。对于各级干部来说，衡量精神状态好不好，一是看有没有勇于争先的勇气，二是看有没有开拓进取的作风，三是看有没有不怕困难、不排挫折的意志。各级领导干部树立“不受围墙束缚、不背历史包袱、不找任何借口、不怕承担责任”的勇气和精神。特别是要强化责任意识，带头落实责任，把精力集中到做实事上，把功夫下到抓落实上，以饱满的精神状态投入各项工作。

以人为本，优秀的员工队伍是企业的财富。一是要通过建立人才培训体系，为企业培养人才、留住人才。二是要加大对如何安排各个管理岗位的职能，如何对各个岗位进行业绩衡量及评估、“岗位胜任符合度”的度量、如何更有效地监控各个岗位的绩效等4个问题的探索和研究。三是要加强对技术人员有关成本方面专业知识的培训，强调技术与经济相结合、生产与管理相并重原则，力争从技术经济领域开辟降低成本的广阔途径；按照价值链分析法，对企业各工种、工序、业务流程逐一进行剖析，对不必要的用工、层次、环节进行改进或否决，尽量消除不增值作业，通过规范流程，达到人员合理配置，既避免人力资源浪费，又可以保证信息通畅、有效。

5 结语

企业面对激烈的市场竞争，应从迈克尔·波特竞争战略中得到启迪，机遇与挑战并存。企业应该认清目身优势，实施成本领先战略，提高自身的核心竞争力。在市场竞争中运用成本领先战略，要学会精打细算过日子，干毛巾也要拧出三滴水的信心和决心，构建竞争优势。相信企业会在强手如林的市场上脱颖而出，成为行业佼佼者和市场的引导者。