连锁型企业员工跟投机制的理论探索

何晓 保利影业投资有限公司

说起员工跟投，大部分人马上会联想到地产行业和创新行业，如碧桂园、万科等国内大部头地产公司均实行了内部员工跟投，电信行业巨头海康威视实行创新业务跟投，都产生了明显的经济效益，带动企业发展和员工收益。因此，员工跟投作为一种激励措施在国内人力资源管理学界受到关注并逐步应用至其他行业。为此，作者就连锁企业开展员工跟投机制的可能性和操作性进行探索。

一、连锁企业探索员工跟投机制的可能性

（一）何谓连锁型企业

连锁型企业一般是指经营同类型业务的多个经营主体，以一定的形式组成一个整体，并通过品牌、服务、产品等的标准化，实现规模化经营，从而实现规模效益。

（二）连锁企业中常见的激励形式

连锁企业通常会在经营中形成一个固定的盈利模式和经营模式，这种模式受到某一个员工个人因素的影响并不太大。因此，员工的激励形式也偏向于固定工资占比较高，结合提成工资、绩效工资、年终分红等激励形式作为补充，对员工的激励作用相对较小。这种模式适用于盈利较为稳固、运营已经标准化的连锁企业。

但现代社会瞬息万变，连锁企业有时候也需要面对外界变化带来的挑战，经营环境恶化，或是需要拓展自己的业务边界，或是需创新经营模式，以便更好地迎合客户需求的变化，等等。在求新求变的语境下，连锁企业原本短期的、稳固的激励模式对员工的激励作用难以支撑这类项目高风险、高创新性的特点，因此需要更为有效的中长期激励模式，实现企业业绩与员工收益的捆绑。在此情形下，员工跟投机制可作为一个方向进行更详细的论证和探讨。

（三）何谓员工跟投

员工跟投属于一种权益性而非现金性的激励，通过员工直接或者间接持有公司或项目的股份，实现风险与收益的对等，将员工利益与项目收益捆绑挂钩，从而激发员工的工作热情和积极性。

二、跟投机制在连锁企业应用的方法或模式

（一）跟投的适用情况

跟投机制在创新性和风险性较高的企业或项目中较为适用。对于连锁企业而言，通常在拓展新的业务领域或市场不确定性较强等投资风险比较高的情况下，未来发展与收益的不确定性较强，可以考虑在项目初创时期进行员工跟投。上述情况我们统称为新项目。

（二）跟投的员工范围

以强制为主，自愿为辅。因为跟投通常都需要员工真金白银投入，同时又要实现激励和约束的双重作用，因此对新项目的开发起到关键决策、开发、执行等作用的人员应在强制跟投范围之内，其他与项目有关联但关联不大的人员，可在自愿跟投范围内。另外需要格外注意的是，因为工作职责的影响，跟投后可能对新项目进行资源倾斜的特殊岗位的员工，如果确定参与跟投，应重新考量其整体职位的绩效考核标准，以避免出现不合理的倾斜或利益输送。

（三）跟投的实现形式

目前可以实现跟投的形式主要有直接跟投、认购基金份额跟投和持股平台跟投三种形式。其中直接跟投是由跟投员工直接出资投资到新项目，比较简单直接，但往往会造成决策权和分红权难以分离，可能增加经营管理难度和决策复杂性，不利于投后管理，目前在实践中的应用比较少。而员工通过认购基金份额来进行跟投的方式在地产行业跟投中较为普遍，由控股股东成立投资基金去投资新项目，跟投员工通过认购投资基金份额的方式实现对新项目或新设公司的跟投，也相当于间接持股。目前在实践中的应用也比较多。但是这种形式跟投，对跟投资金额要求较高，操作时成本较大，对于一般投资额度较小的连锁企业新项目来说，不太适用。

第三种方式是持股平台跟投，指跟投员工共同成立有限合伙企业，再由该有限合伙企业参与投资新项目或新设立的公司。一般由跟投人员中职位较高者或与新项目关联较深者担任有限合伙企业的普通合伙人（GP），其他跟投人员为有限合伙人（LP），相当于间接持股。企业可以通过与GP单独签订协议，来制约GP的决策和执行工作。通过这种形式，可以有效实现决策权和分红权的分离，便于日常经营管理和决策，保证企业对新项目的绝对控制权，并顺利操作跟投规则。另外，此种形式在某些地区会有税收优惠政策，目前在实践中应用比较普遍。

（四）跟投比例的确定

通常而言，跟投比例越高，跟投效果越好。但在设置跟投比例时，也需要考虑到员工的经济承受能力，以及公司的控制权是否能够得到保障。通常跟投比例建议设置在10%-49%之间。

（五）员工跟投金额的确定

跟投金额的设置既要考虑跟投比例的问题，同时确定具体员工的跟投金额时，也需要根据跟投员工本身的收入水平、与项目的关联程度等综合确定。正常情况下，单个员工的跟投金额应在员工全年税后实际收入的5%-20%之间。

（六）跟投出资

广义而言，有两类跟投出资的形式。一类是由员工实际缴纳出资，实际出资可以是员工直接出资，也可以企业提供担保员工向银行贷款的形式出资。另一类则是员工不需要实际出资，以其持有的技术专利、客户资源或人力资源等无形资产，由企业核算一个股权比例后，由企业授予员工跟投股权。实际出资对于员工的激励作用弱于不实际出资，但约束作用不及后者。

（七）跟投期限

员工跟投与员工持股相比，最为重要的特点在于跟投是周期性和项目制的，一般项目结束跟投也就结束了，通常时间为3、5年，具有一个天然的终止界限。但是一般连锁企业是连续经营的，并没有天然的终止界限。在这种情况下，也可以人为设置一个终止的节点，3年、5年、甚至10年，或者设置为项目某一个阶段状况的终止，例如项目从初创期到进入成熟期时终止，当然需要对进入成熟期的标志进行界定，最好是以量化的财务指标作为依据。

（八）利润分配

员工参与跟投后，在跟投期间，虽然不具有决策权，但其收益权与企业是对等的，也有权监督企业经营和财务状况。利润分配的时间点可以由员工与企业商议后确定，也可以视后续经营及盈利的情况进行调整。

（九）跟投退出

企业在设计跟投方案时可以人为设置跟投整体结束的时间节点，届时全体跟投员工按照约定好的价格将持有的股份转售给企业或其他投资者。在跟投整体结束之前，通常员工离职也应在规定的期限内将股份转售给企业指定的新跟投人员或直接转售给企业。转售价格可以提前在合伙协议中约定，较为公允的核算方法，是以最近一期经审计的每股净资产作为核算依据，当然企业也可以与员工协商后，约定其他核算标准。

三、员工跟投机制在连锁企业应用的限制

尽管跟投机制能从股权层面上将员工与新项目进行深层次的绑定，比项目分红或绩效奖金等形式更具优越性。但从操作上来说已有的范例有限，因此在操作细节上仍存在一定的争议。未来希望能有越来越多的市场案例能够为我们的论证和探索提供更多的依据和素材。

现代社会，人力资源已经成为最为稀缺、最为重要的资源之一。连锁企业可以综合考虑自身所处行业、需拓展新市场的特征，结合企业发展阶段、外部竞争压力、行业人力资源情况等，统筹各类激励形式，兼顾短期与中长期激励，从不同维度激励员工更好地发挥自身主观能动性和创新创造能力。