事业单位绩效管理体系发展研究

■郭 江

（太原市青年宫）

1 现状及问题分析

1.1 管理现状

我国事业单位每年支出占全国财政支出总额的30%，虽然大量的资源和资金在全国占有率比较高，但是在效率方面的展现却不是特别理想。它们都属于“高投入，低产出”[1]。在当前社会主义市场已经不能适应社会事业发展的需要跟经济体制的要求。因此，必须将“如何正确、快速地实施绩效管理”提上重要的日程，事业单位改革刻不容缓。

但事实上，2010年国务院就对事业单位的工资进行过改革，但薪酬改革只针对基本工作，而绩效薪酬还没有真正触及这一点。事业单位绩效薪酬落实工作的前提是做好绩效管理体系的设计，所以必须重视绩效管理，从而推进事业单位绩效薪酬改革，事业单位工作效率的提高，这对整个事业单位体系设计的促进有着重要的现实意义。

1.1.1 目标不清晰

建立绩效管理体系的目的是明确问题的定位，也就是说，什么样的目标是属于绩效管理，哪些问题是需要通过绩效管理体系解决。因为绩效管理目标的定位将对后续工作的实施产生直接影响，不同的目标定位将不可避免地导致实施方法的差异，最后导致实施效果受到影响。考核目标不是特别的宽裕，不少的事业单位考核的依据是分配福利。

例如：考核的目的是在只支付年终奖金或工资调整的基础上，这样肯定会带来一定程度的激励，但这也会把评价结果扭曲成负面形象，职工们的关注点是拿到13个月的工资，而不是提高绩效。

另外，大多数的事业单位也会将绩效工资视为一种形式，尤其是在北方城市，70%的岗位工资加上30%的绩效是一般的事业单位薪酬结构，但这30%的绩效工资只要你合格，人人都可以获得，没有很好得将其分化出来，激励效果不显著，这也是绩效管理不到位的体现。

机构单位组织必须明确提高绩效是绩效考核的目的，因为这样才能对职工和组织的绩效有一个实质性的提高，使得单位跟职工的发展有“双赢”的机会实现。另一方面，因为对绩效管理和考核缺乏了解，认为这只是一种形式，许多机构缺乏科学和可操作的评价。为了简化考核，考核形式还是从德、能、勤、效四个方面对年度工作采取了汇总。考核结果是由主管进行填写，存档是让人事部进行，不过，对于这种略显粗略的评价方法不能将职工的工作状态真正的反映出来，他们对于绩效考核的核心目的有所疏忽了，只把它作为奖惩的手段。

1.1.2 绩效管理者观念陈旧

大部分的事业单位在管理机制方面没有完整制度，对于人力资源的重要性也完全没有充分的认识，他们只是将绩效管理作为日常工作。然而，对于实现事业单位目标，他们需要依靠人力资源管理的各个方面。其次，在传统用工制度的影响下，大多事业单位都是根据“身份”管理来雇佣职工的，这意味着一旦职工进入组织，他们就拥有所谓的“饭碗”。只要没有违法行为，单位就很难解散。此外，长期以来存在的“多劳少劳回报一样”、“多劳多错、少劳少错”等错误观念，在工作中也屡见不鲜，也给绩效管理的实施带来了困难。

1.1.3 考核指标设置不合理

当前，事业单位没有达到合理的评价指标。第一个直接评价指标由“德、能、勤”三个方面构成。这些绩效指标一般来说是单调、模糊的、不切实际的，绩效考核也只表现在主观评价和印象评价阶段。绩效考核结果无法对职工的真实绩效衡量，但结果合格，只是，没有达到预期效果。考核时，不能掌握关键绩效指标，取得满意的绩效结果。简单来说，就是不同类型的职工运用相同的绩效指标，再来就是指标设计不是很全面，权重设置也不科学，造就评价结果的信度、效度下降，没有参考价值。上级、同事和下属的权重没有差别，考核指标的重要性也没有差别，这就使得优秀职工得不到认可和奖励。

1.1.4 缺乏有效的激励机制

事业单位绩效管理的核心问题之一就是如何有效地激励“知识型”职工。然而，单位中对职工的激励效果不明显是普遍存在的一个现象。因为事业单位与企业之间存在着或多或少的根本性差异，企业运用一般的绩效薪酬激励机制在事业单位发挥不出有效的应用。首先，事业单位在独立分配权方面占据比较大，但因为道德、规则、等传统因素的限制，对于激励机制完善有所缺泛，对于职工的积极性不能很好的调动。二是工资分配，这是一个非常突出的问题，“在激励条件下，好的工作和坏的工作是一样的，多的工作和少的工作是一样的”，浪费人力资本的价值。

1.1.5 反馈机制不健全

单位不只在绩效考评评价方面做得不好，而且在绩效结果的反馈方面也没有做好，应有的作用没有发挥。在评价之后，通常从评价中得到的数据和表格被忽视。绩效结果反馈可以说是绩效管理的最后一个环节，并且很重要，要是可以正确的使用，对于职工和组织绩效可以很好提高。其次，跟相关职工沟通在这个环节显得尤为重要，一方面，可以更全面地了解职工的实际工作。还可以使职工对于自身不足之处有一个更好的认知，更好的认识到实现个人目标和单位目标之间的差距在哪里，进一步的改善工作效率，也进一步的对职工的工作积极性和行为有所提高。另一方面，在沟通的过程中，要是职工在实现绩效的过程中遇到的困难，评价者也会第一时间得知，这对在日后的工作中有着重要的帮助，努力改善工作环境，以调动工作人员的积极性。

2 问题分析

2.1 认识不足

在事业单位人力资源管理中，绩效管理体系是重要组成部分，因此，不少事业单位对绩效管理存在误解，绩效管理变成了传统人事管理向新的人力资源管理转变的代名词，让绩效管理的整个过程变成了一个虚有其表的架子，只是在这一领域的一次走秀。事实上，不仅单位领导对绩效管理的认知也不全面，职工对于绩效管理也不重视。而且，必须要认识到一点，那就是绩效管理不只是对职工进行“奖惩”的工具，更是对组织、职工和管理者的发展起到了相当重要的作用，能使组织、管理者和职工从根本上认识到绩效管理的重要性。通过绩效管理，能使职工认识并提高自我价值，得到上级和同事的认可。人性化管理可以提高职工对组织的满意度，从而激发职工的工作积极性，对职工进行引导和培训。通过不断的沟通，我们可以在职工和管理者之间打造出建设性的关系，这是对组织绩效管理目标实现不错的一个途径。不仅可以更激励职工对工作的投入，还能很好的激发他们的潜能，在事业单位绩效方面实现可持续发展，形成绩效导向的文化[5]。

2.2 基础工作不完备

在绩效管理的准备工作中，要充分利用岗位分配。通过对任务列表的分析，提取出具体的指标。可以量化这些指标，那些不能量化的可以用语言来诉述，变为定性指标。另外，绩效管理体系的运行跟各部门管理者之间的合作有着紧密的关联。绩效管理不只需要部门之间的合作，更是人力资源部门的工作以及需要他们配合。绩效管理不能很好的运行，其中大部分原因是因为管理者觉得绩效管理是额外的一份工作，事实上，管理者和职工能够实现自身目标的过程依靠的就是绩效管理体系的运行。而对于这个过程的实现，不仅仅只是人力资源部门的业务，更是绩效管理全过程的组织作用以及辅助跟支撑，并不是过程中的主体实施，通过明确这一点，绩效管理就不会是部门的负担。

2.3 缺乏反馈沟通

若是不想绩效管理失败的话，最需要注意的就是看职工有没有参与到绩效规划、实施、评价和反馈的全过程，还包括管理者跟职工之间的有效交流。绩效管理过程不是管理者单方面分配任务、职工任务完成的过程。它是在完成任务中，用正式跟非正式的沟通来解决问题的过程。在对组织进行策划绩效计划时，经理和职工不会传达或者沟通绩效目标，那么有可能使得绩效管理受到阻碍。在实施绩效阶段，要是没有跟职工及时的进行交流沟通，那么，管理者将对他们在工作中存在或者出现的问题不能及时了解，没有办法为职工解决以及给予支持，职工很容易抗拒绩效管理。其次，许多事业单位不提供绩效反馈，觉得绩效考核后，考核的结果职工没必要知道。使得绩效考核“年终奖”和“30%绩效”只是一种礼貌的表达，职工们不明白这一点，就算是工作绩效和能力的认可对他们来说并没有什么激励的效果，也失去了绩效管理的意义，因此，绩效管理在管理者与职工之间的沟通中起着重要作用。

2.4 绩效管理不等同于绩效考核

绩效管理是人力资源管理的核心，不代表绩效考核，但是，绩效管理的核心之一里就有绩效考核。绩效管理以关注目标和如何实现目标为主，是为了实现组织目标，以及对于管理者和职工之间的有效沟通，以便于单位和职工实现既定的过程目标。绩效考核属于管理活动，它采用标准化、结构化的体系对职工的绩效进行评价，查询职工的实际绩效，开发他们的潜力跟挖掘专业优势，以此达到目标。事实上，大部分的事业单位把绩效管理跟与绩效考核当作是“一家的”，将绩效管理跟考核等同起来，使绩效管理进入了“评价而非评价”的地步，展现出最真实的绩效管理。在绩效管理中，绩效考核只是一部分，绩效规划、实施、激励和反馈面谈等都包括在绩效管理内。总而言之，要是管理者单单只是将绩效管理当作是绩效考核，那么绩效管理的目的就没有办法真正的去实现。绩效考核不是为了考核的目的，它只能与绩效管理的其他方面联系起来实现绩效管理。

3 总 结

综上所述，事业单位绩效管理体系工作的开展有着重要的意义，一般来说，绩效管理依旧会有不足的地方存在于工作中，因此事业单位可以把绩效管理体系融入到其战略发展中来，并从多个层面改进和调整，不断提升本单位的绩效管理水平，从而推进事业单位绩效薪酬改革，提高事业单位工作效率。