关于国有企业财务信息化管理的探讨

■师 慧

（中国国际广告有限公司）

国有企业作为我国建设体系的重要组成部分，在国民经济发展与国家经济安全中发挥着基石性的作用。当前，我国已经步入信息时代，信息技术在社会发展中的地位与作用日益显著，信息化则成为各行各业的重要任务。新世纪以来，国资委多次召开中央企业信息化工作会议，明确了国有企业信息化的任务、方向与目标，极大地加速了国有企业信息化的进程。信息化对国有企业意义重大，不仅是创新企业管理，提供产品信息附加值的重要手段，在提升国有企业集团化、集约化、精细化发展方面也发挥着重要作用[1]。财务信息化是国有企业信息化的重要一环，而财务共享中心建设则是当前国有企业财务信息化管理中的主要任务。

1 国有企业财务信息化的现状

1.1 国有企业财务信息化的进程

财务管理的重要性决定了财务信息化在企业信息化中占据着特殊地位，不仅是企业信息化建设的开端，对其他环节的信息化也有着深刻的影响。国有企业财务信息化始于上世纪末，至今已有二十年左右的历史。从财务信息化的进程来看，国有企业财务信息化大致可以分为三个阶段：第一阶段，基础数据录入电子化。财务管理涉及到大量的基础数据，如销售数据、成本数据、固定资产数据等。传统的手工记账不仅效率低下，且易出现人为错误。基础数据录入电子化以财务数据的电子录入为主要内容，虽然简单，却是国有企业财务信息化“从无到有”的历史性转变；第二阶段，管理模块多元化。从财务管理的内容、目标出发，不断增加管理软件模块，设置模块的操作流程，并增加相应的财务表单，不仅可以“固化工程流程和思路，更能够自上而下地调整工作模式”[2]；第三阶段，财务整合阶段。以财务信息化为中心，打破以往财务管理中各分公司、子公司以及各部门分散、独立的管理模式，采用统一的财务核算软件以及财务报送口径，整合企业的各项业务，推动财务管理向业财一体化转变，一方面，实现财务管理从事后管理向事中控制的转变，另一方面强化企业财务管理的增值作用。当前，绝大部分国有企业财务信息化已经完成第二阶段的内容，大型国有企业的财务信息化，如央企等企业，也已完成第三阶段的内容。中广核集团目前完成了预算控制、资金计划、商务管理、银行结算、信息报告等系统与财务共享核心系统的集成，实现了费用标准控制，授权控制，合同控制，预算控制的电子化与自动化。 中兴通讯建立了基于财务共享的全球财经管理体系，900余名财务人员中，财务共享中心人员300人，业务财务450人，战略财务150人。因此，紧扣信息技术的发展态势以及财务管理的实际需求，推动财务信息化的深层次开展就成为国有企业的重要任务。

1.2 国有企业财务信息化当前的重点任务

新时期国有企业财务信息化有两大显著特征，第一、从财务领域向其他领域延伸。企业财务信息化全面融入到企业信息化中，与财务管理的上、下游工作深度融合；第二、财务管理的价值增值作用凸显。借助财务信息化，各类财务、业务原始数据得到更充分的应用，成为辅助企业决策的重要参考。其中，财务共享中心的建设居于至关重要的地位，是当前国有企业财务信息化的重点任务。“财务共享中心是企业发展到一定程度的产物[3]。”随着企业规模的不断扩大与经营业务的日益多元，财务管理的工作量大为提升。国有企业财务管理中存在许多低附加值、高重复性的内容。财务共享中心独立于企业各分支机构，能够对此类工作进行归集与统一处理，极大地提升了财务工作的处理效率。财务共享中心具有非常重要的功能，比如，营造良好的财务环境。财务共享中心能够从企业的发展战略出发，制定财务管理的工作目标与规则，为财务人员创设良好的工作环境与工作氛围。

2 国有企业财务共享中心建设中的风险

2.1 模式定位风险

模式定位是国有企业财务共享中心建设的起点，对财务共享中心的建设形态以及预期作用有着根本性的影响。从当前财务共享中心的建设现状来看，主要模式有两种，第一种为管控型模式，注重基础财务处理以及财务监督职能的整合，是强化企业对财务工作管控力度的载体，第二种为服务型模式，以构建基于财务管理的服务平台为目标，致力于发挥财务管理工作的价值增值作用。两种模式有着不同的建设路径和应用价值，国有企业需要结合自身财务信息化的实际情况以及财务管理的目标，科学定位模式。但在实际的建设中，模式定位风险是客观存在的问题，最为典型的便是主观性风险。国有企业的管理层在财务共享中心的建设中脱离了企业财务管理资源、管理水平，致使企业的管理基础根本无法支撑财务共享中心，既影响了财务共享中心的建设进度，也增加了财务共享中心建设的成本[4]。

2.2 组织架构设计风险

组织架构设计是财务共享中心建设的重点内容。组织架构设计和财务共享中心建设模式有关。不同的财务共享中心建设模式，对组织架构设计的要求也不尽相同。管控型模式以强化企业对财务管理的管控力度为目标，因而组织架构设计要立足于管控的范围以及管控的要求，打造管控智能模块，并且，在每个管控智能模块下，更要设置二级组织架构以及相应的工作单元。相比之下，服务型模式的组织架构设计较为简单，多采用扁平化结构，以总账、应收账款、应付账款为主要模块，配套相应的支撑模块，具有工作单元清晰，操作便捷的特点。在财务共享中心建设中，组织架构设计的风险主要表现为两点，第一、组织架构设计与模式相脱节。组织架构设计没有从共享财务中心建设模式出发，特别是在管控型模式的组织架构设计中，风险更为突出；第二、职能模块不明晰。职能模块是支撑组织架构的基础，也是财务共享中心实现财务管理功能的依据。组织架构设计没有在明晰职能模块的基础上开展，导致职能模块无法对组织架构形成有效的支撑，既影响了业务开展的顺畅性，也产生了权责不清的问题。

2.3 管理流程风险

管理流程风险是国有企业财务共享中心建设中的常见风险，也是制约财务共享中心价值的主要风险。财务共享中心的管理流程与原有的财务管理流程有着很大的差别，国有企业首先要对共享的业务流程进行梳理，提高共享业务流程的标准化程度，再对共享业务流程进行优化与再造，推动所有共享业务流程的集成化管理，从而实现流程化管理的目标。流程化管理是财务共享中心共享服务开展的基本条件，在企业财务管理中具有重要的作用，而其复杂性则在于，流程化管理不可避免地会冲击到国有企业下属企业的自主权，因此，管理流程的风险主要表现为下属企业的抵触风险。在传统的管理模式下，下属企业均有一定的业务独立管理权，并且，下属企业在同一业务的开展中也存在开展方式与管理习惯的差异性。财务共享中心的建设改变了财务管理的模式，下属企业具有个性化特征的管理方式在新的管理模式中缺乏生存空间，这使得下属企业对财务共享中心的建设存在一定的抵触情绪。更深层次地讲，下属企业的抵触情绪不仅仅源自财务共享中心的收权，也和财务共享中心模式与企业原有的管理方式存在结构性矛盾有关。

2.4 人力资源风险

作为新时期国有企业财务信息化管理中的重点任务，财务共享中心的建设具有系统性、长期性、全面性的特点，除了涉及到硬件层面的建设内容外，对人力资源，尤其是财务部门的人力资源也提出了新的要求，这导致财务共享中心在建设中存在一定程度的人力资源风险。首先，工作能力风险。财务共享中心虽然属于财务信息化的范畴，但与传统的财务部门相比，无论是工作模式，亦或是工作内容，均显示出很强的独特性，因而，对员工专业能力与职业素养的要求也有别于传统的财务人员。国有企业财务共享中心建设之初，员工多来自于财务部门，不少员工存在不适应的现象，这对财务共享中心的运作以及财务信息化目标的实现带来了风险。其次，工作积极性风险。财务共享中心的工作分为块状和点状两种基本形式，前者以财务管理中的模块内容为工作对象，如应收账款等，后者以单一工作为内容。以点状工作为例，员工需要长期、重复操作某项工作，不仅存在极大的枯燥性，也使得员工无法全面掌握财务管理的知识、技能，不利于员工的职业发展。久而久之，员工很容易出现懈怠感，而这也变相增加了员工的流动性风险。此外，共享中心的建立，在不断优化财务管理工作的同时，也出现裁撤基础财务工作人员的问题，从而会引发相关风险问题。

3 国有企业财务共享中心建设的对策

3.1 精准定位共享模式

模式定位错误，或者模式定位模糊，是国有企业财务共享中心建设中的常见问题，导致国有企业财务共享中心的职能无法有效实现。因此，国有企业在财务共享中心的建设中必须以精准定位共享中心建设模式为前提，首先，深入分析财务信息化需求。在财务信息化建设已经取得巨大成绩的今天，国有企业财务信息化的需求也发生了深刻的变化，逐渐向业财一体化与财务管理价值增值延伸。财务共享中心的建设要立足于当前企业财务信息化的需求；其次，深入分析财务管理条件。财务共享中心建设要紧扣企业财务管理的实际情况，否则很容易出现企业财务管理资源与财务管理水平无法支撑财务共享中心的问题。国有企业要将财务共享中心建设的需求分析与条件分析结合起来，以此定位建设模式；最后，与下属企业进行充分沟通。财务共享中心对下属企业的财务、业务开展影响巨大，很容易导致下属企业产生抵触现象，因而，共享中心的建设必须以加强沟通交流为基础，了解各下属企业对财务共享中心建设的意见，整合下属企业的意见，精准定位建设模式。

3.2 科学设计组织架构

组织架构既是建设模式的外部体现，也是流程安排的基础工作，在财务共享中心建设中占据着重要的位置。针对当前组织架构设计中存在的风险，国有企业需要从以下三点出发，采取好有效的风险管控措施，提高风险管控的水平。首先，明确设计内容。以企业模式定位为出发点，从企业财务共享中心的建设模式出发，明确组织架构设计的内容。其次，定期调整组织架构。财务共享中心的组织架构设计并非一劳永逸的工作，相反，需要结合企业财务管理的需要，不断地调整、优化，即便是服务型组织架构，也要为管控职能的拓展与升级预留空间。国有企业建立财务共享中心工作的评估机制，动态化反馈财务共享中心的职能履行情况，以此为依据调整、优化组织架构。最后，做好组织架构的监督控制。组织架构内部同样存在风险，其中，既有传统财务管理中的风险，也有财务信息化管理中特有的风险。国有企业要将不相容职务分离作为风险控制的重点，并做好信息系统管理岗位的权限设置，对信息使用管理岗位分级，明确每一级管理员的权限，如查阅权限、修改权限等。

3.3 持续优化管理流程

财务共享中心是为整个企业服务的，每个部门的财务信息都可以在这个平台中找到。[5]因此，管理流程的科学性与标准性就成为财务共享中心建设的基本要求。针对当前管理流程中存在的风险，国有企业需要从以下两点采取好措施，首先，构建系统全面的财务作业标准与规范流程。“没有规矩，不成方圆”，对财务管理信息化而言，规范化的作业标准与流程是业务部门的工作依据。国有企业要从财务共享中心建设的要求出发，进一步完善财务管理制度，并将财务管理制度的内容嵌入到信息系统中，根据内部管理的要求以及外部环境的变化，持续优化作业标准与流程；其次，加强操作流程的标准化建设。基于财务共享中心的管理模式，与传统的财务管理模式有着很大的差别，国有企业要对下属企业以及新接收财务业务的流程加以标准化，一方面，深入分析下属企业财务业务流程差异化的表现与成因，将非标准流程单独收集，另一方面，以内部改进或者外部沟通的形式来消除不符合财务共享中心需求的非标准流程，逐步构建统一高效的标准化流程。

笔者所在的集团公司，在推行“财务共享服务中心”前期，做了大量深入全面的调研工作，收集集团内各行业的审批流程、管理制度、结算方式等信息，整合形成标准化财务业务流程，同时，在集团主业公司率先推行上线，并在实践的过程中不断优化，不断补充，逐渐向全集团各行业进行推广执行。

3.4 加强人力资源培训

财务共享中心建设对财务人员提出了更高的要求，财务人员能否适应财务共享中心的工作特点直接关系到财务共享中心的建设效益。因此，针对当前财务共享中心建设中存在的人力资源风险，国有企业要从以下四点来强化人力资源培训，首先，完善人才引入机制。国有企业要从财务共享中心长远发展的角度出发，完善人才引入机制，加大优秀人才的引入力度，提升中心人才的整体层次。其次，构建内部培训体系。“对于财务共享服务中心，构建培训教育体系，为企业发展培养储备人才”[6]财务共享中心的工作内容与传统的财务部门有一定的差别，国有企业要根据财务共享中心的岗位设置，因岗制宜地设计人力资源培训方案，全面提升从业人员的专业能力和职业素养，并且，职业培训需要和激励机制结合起来，克服财务共享中心中存在的人员流动风险。最后，推动校企合作。院校作为现代化财务人才培养的摇篮，在助力国有企业财务共享中心建设中发挥着重要的作用。此外，针对裁撤基础财务工作人员风险，企业需要不断鞭策，提升现有财务工作人员的业务能力，实现财务由“核算型”转换为“管理型”。

4 结 语

从新世纪以来国有企业财务信息化管理的发展态势来看，财务信息化建设同时受到两个方面因素的制约，一是信息技术自身的发展水平，二是企业财务管理的需求，前者从技术层面规定了财务信息化建设的门槛，后者则从企业发展的角度明确了财物信息化的方向。财务共享中心是当前国有企业财务信息化的重点任务，国有企业要从模式定位、架构设计、流程管理与人员培训等角度采取好措施。