加深公立医院业务财务融合提升财务管理水平

■陈勇婵

（中山市公立医院管理中心）

在我国的医疗服务体系里，公立医院在整个体系之中占据着主体地位，并且兼具社会效益性质与公益性质。而业务和财务有效融合而成的现代财务管理体制是当下建设公立医院所必要的。此外，有效的业务流程管理能够提升流程的效率，从而实现财务价值。良好的公立医院财务管理，是要针对市场的变化、运营风险、各程序运营成本、医疗业务变化等有效信息执行控制和分析的，让公立医院的资源能够以较高的效率进行运作与配置，在公立医院充分运营下完成各个相关利益方价值最大化的最终目标，其中包括医务人员、政府、病人等[1]。因此业务和财务管理能否密切协同运作是关键。但就目前的公立医院而言，其精细化管理的水平还不能达到标准，因此需要加深公立医院业务和财务的融合，切实地提高其运营管理的效益，财务价值才能真正被提升上去。

1 关于公立医院财务管理中的问题

1.1 业务部门和财务部门交流不够

在目前很多公立医院中，财务部门对其自身的监管职能过分注重，只会将目光聚集在对业务基础核算上面，在和业务部门互动时，也仅仅只是在收付资金管理这个版块上面有交集，但是对业务管理需要和业务问题的解决上避而不谈，这样较为传统的财务思维很大程度影响了财务在公立医院的价值贡献。究其原因，公立医院业务部门会认为财务部门过于专业，有意地无视或者绕开有关财务规定，财务部门财务服务意识的缺乏，使其对整个业务部门工作流程管理不够清晰，使得嵌入式的财务管理不能有效地实施。

1.2 财务部门财务管理方式单一

当下也有很多公立医院的财务部门在因为某些限制，对于基础核算过于注重，在数据管理工具的应用上、在管理学等专业知识的应用上、在数据分析法的应用上、对数据的分析和挖掘上都有着不足[2]。因此数据分析支持能力还不能有效地作出精细化的管理和科学的决策，导致财务管理方式的单一。另一方面，互联网技术的普及和大数据时代的背景下，给各个医院带来方便的同时也带来了挑战，公立医院的每个业务部门拥有的数据信息不仅分散繁杂，而且利用率还低，因此财务部门对这些数据的处理难度大大提高，难以科学高效的对数据进行整合管理，并综合且系统地分析数据。

1.3 成本管理水准不高

很多公立医院认为精细化的财务管理降低成本的效用价值不大，因此公立医院管理层和员工会更多地利用提升其自身的技术和扩大规模的方式来占据医疗市场的份额。但是它们却忽略了“成本是核心竞争力”这个理念，并对其未能充分地理解。究其原因，财务部门不能有效地在处理门诊和临床成本工作里，将病种与科室归集一起，减低了精细化程度，增大了成本管理的水准。此外，相关成本管理工作人员本身的专业水准不高，没有充分地掌握新医改中财务工作与会计制度的新要求，在成本控制方和范围上，以及核算方法上满足不了精细化财务的需求。

1.4 精细化财务管理意识不足

公立医院隶属于国家事业单位，其“旱涝保收”的固有理念与模式根深蒂固，随着我国医改的大力推进，虽然产生了一些实质性的变化，并且各个公立医院财务管理板块上也颇有成效，但是依旧有着不足之处。首先，公立医院的财务管理模式正在粗犷型到精细化的转换之中，因此在精细化财务管理方面有关程序上的设计存在诸多不合理[3]。其次，对于那些财务管理呈现粗犷型的公立医院来说，它们的内部控制风险管理意识明显不足，它们将之主要集中在了事后监督。究其原因，这些公立医院在规范性和系统性的管理技能培训体系的建设不足，较多的部门和科室对于医疗技术的提升和专业化程度，以及扩张固定资产的规模过度重视，反而对专业且职业的管理队伍的创建和内涵建设轻视。

2 关于财务管理和业务管理的关系

公立医院中，所有科室的业务与财务管理工作密不可分。业务工作为财务提供了信息，也需要财务有效地利用资金收支为其提供引导和支持。公立医院的财务是公立医院的战略规划之一，实行在科室业务计划中，并于医疗业务单据上体现出来。

将公立医院的业务细致地划分，那么财务管理的也具有着相应的划分。业务结构上来看，财务管理有着住院和门诊之分，也有在医疗服务项目上的划分，诸如，耗材费、药品费、手术、治疗、检验、检查、诊疗、病房、挂号等，也有着按照病种、临床科室等划分。支付方式的角度来看，财务管理有着社会公益、病人自费、商业保险、医保投入、政府投入等之分。投入成本的角度来看的话，有耗材、药品、设备、房屋、人工等之分。根据不同划分，收支特征也各不同，因此财务管理工作需要充分和业务部门在各个方面进行对接，将业务价值的提高点挖掘出来。

预算管理是财务管理中最关键的管理方式，将所有的财务预算安排同业务计划充分地对接，并将之展现在预算的决策、管理、执行上，是预算特别重要的一个环节[4]。一方面业务计划的执行与编制会受到围绕资金安排的财务预算影响，另一方面，财务预算需要根据业务进行编制。以上归咎其原因是业务部门方面工作的开展会将房屋、人力资源资金投入、设备论证技术方案统统涉及进去，诸如添加医疗服务的项目与数量等，而这些都是需要一定的时间进行周转的，并且也要求财务对其进行预算决策和跟踪管理。

因此可见，公立医院的财务和业务是互相支持的，两者缺一都无法正常的运转。所以，财务管理的基础是业务的管理，对于想要有效地解决公立医院财务管理中出现的问题，并且提高公立医院财务管理的水准，就需要牢牢地抓住医疗业务。

3 关于加深业务财务有效融合的对策

3.1 提升财务职位业务管理标准

需要针对公立医院财务职位的业务经营意识进行重点关注，将财务职员结构进行优化。较薄弱的业务经营意识工作思维重点表现为围绕公立医院的成本来对收入目标进行明确，也就用支出来确定收入，一旦结余负数情况发生，就会需求财政的帮助，财务管理成为了被动状态的成本核算。然而较强的业务经营意识是围绕收入对成本控制目标进行确认，有效地利用在内部挖潜来使经济效益增加，财务管理变成了主动状态的业务绩效管理，业务经营意识较强的思路方式对于财务职位上的人员业务素质和财务职位结构的合理性有着更高的要求[5]。在目前的公立医院中，财务人员结构呈现丁字形的较为广泛，也就是财务部门里的中间管理较为薄弱，而最理想的人员结构应该是立体的椭圆形状。如果有足够多的财务信息需要进行处理，也可以让将这些需要处理的财务信息同业务部门进行分享。

3.2 优化财务管理的方式

公立医院需要对财务管理方式有效地优化，就需要在财务管理体制中构建出健全的财务价值分析框架和有效率的财务信息系统，同时需要大力促进标准成本管理体系的完善和利用信息化技术针对财务精细化核算进行建设，还要提高财务信息的敏感度与颗粒度。上述的方式能够行之有效地作为提高财务管理水准的基础来促进公立医院全面规划管理切实落实，促进技术经济责任制在所有具体科室的落实工作，把科室的利、权、责统一起来。还能促进成本目标管理将权限、目标、任务发布到所有科室，加强科室的自我管理，促进各医务人员的创造性与积极性成长。并且对公立医院经济效益的提高有着实际作用，在根源上达到各个相关利益方在利益上的均衡。

3.3 对业务管理进行创新，优化资源配置

首先，有效地使用财政分析，对业务内部的程序进行改善以此来提高对资源的使用效率。比如，财政部门亲自加入对财务信息程序的革新，比如与财务有关的单据会计处理，像是仓库领料、发票、收费、挂号等，均能和业务部门进行接触。有效地通过信息系统的内控流程来相应地降低像是单据重复料理等初级职位工作的负担。其次，需要对资源价格计量的形式进行创新。通过量本利价值说明，在一定固定成本限度中，医疗服务数量和服务价值是存在某种关系的。在当下新形式中，对于医务人员来说，一昧追求医疗服务数量已经不能让服务价值最大化了，削减投入的固定成本成了必须要做的事，因此，为公立医院的所有资源创建流动机制不失为一个好的办法[6]。《“健康中国2030”规划纲要》中也切实提到了医生可以利用医师集团平台或是医联体内多点执业来供给服务。还有相关文件也大力支持社会开办检验机构等，这样有效地达到了区域资源共享的目标，让医疗服务市场有效地对某些中间医疗服务进行调整，从而使得具有资源因素的财务成本半变更和变更的本质更强，极大地推动了服务价值增长。

4 结 语

随着我国新医改的大力推进，公立医院的财务管理的升级与转型是势在必行的。这就需要正确地认识到目前公立医院在财务管理中会出现的问题，正确地认识到公立医院财务管理与业务管理的关系，从而从源头上对公立医院财务管理水准的提升进行着手，加大财务职位业务管理标准，优化财务管理的方式，对业务管理进行创新，优化资源配置等。紧紧地围绕好业务与财务融合的中心，从而建立健全功能完备且身具特色的现代化公立医院财务管理体制，实现公立医院的稳定、健康、可持续性发展。