建筑施工企业工程项目广义成本管理研究

杜 宁

（金华职业技术学院，浙江金华321007）

工程项目成本是构成建筑施工企业经营总成本的主要部分，项目成本直接影响着企业经营总成本、收入和利润。因此，工程项目成本管理是建筑施工企业成本管理的核心。如何有效强化工程项目相关成本管理，进一步提高经济效益和社会效益是每个建筑施工企业永恒的追求[1]。

传统的工程项目成本管理是指工程项目在施工过程中对生产过程所消耗的人、材、物及工期进行预测、决策、计划、控制、核算、分析和考核，确定工程项目成本目标，及时发现或纠正已经发生和即将发生的偏差，把各项费用控制在计划成本的范围之内，降低项目各项成本，提高经济效益，最终实现工程项目质量优、效率高、工期短、消耗低、安全好、效益高等目标[2-3]。然而，工程项目成本有狭义和广义之分，狭义的工程项目成本是指在工程项目施工现场所消耗的人工、材料、机械、现场其他直接发生的及项目为组织工程项目施工所发生的所有费用，范围局限在具体的某一工程项目中，不包括企业项目施工期间管理、经营等费用[4]。广义的工程项目成本是指企业在生产经营中为获取和完成该工程项目所发生的所有成本，不仅包含着企业在项目施工期间涉及该项目的管理及经营费用（即前述的狭义的工程项目成本），还包含着企业过去和未来在技术开发、研究以及质量管理活动中发生的各种费用，如QC（quality control）小组活动等，并且还包括项目未来运营过程中的使用成本。所以广义的工程项目成本包含着项目的显性成本和隐性成本、局部成本和总体成本、企业成本和社会成本、当前成本与未来成本等。因为各种成本之间相互影响、相互作用，所以仅仅对工程项目狭义成本进行研究是不够的，还要加强对工程项目广义的成本进行研究。

一、建筑施工企业工程项目成本若干分析

（一）成本与质量、进度

工程项目成本、质量、进度之间的关系是既相互影响，又相互关联的关系；既对立，又统一。一般来说，要想提高工程质量，必然要增加人力、物力，加大管理投入，这样就会增加工程项目成本。施工过程中如果不考虑项目的实际情况，一味地要求提高项目工程质量，可能会导致不必要的成本浪费和可能的进度滞后；当然如果不考虑项目工程质量，甚至产生质量不合格情况，必然会造成返工、维修，导致直接增加成本，并且影响工程进度。因此，对于工程项目应根据项目实际质量达标情况，遵循适度原则，满足项目要求。同样地，项目进度直接影响项目工程成本。正常情况下，每个工程项目都有一个合理工期，有时候适度加快工程项目进度，可以提早投产使用，能够发挥经济和社会效益。但如果不顾实际情况，盲目追求高速度、缩短工期，例如连续加班、加大投入等，不仅会增加成本支出，而且可能会降低工程质量，造成得不偿失；另外，项目进度滞后会直接影响项目的投产使用，导致整个项目成本的增加。综上所述，能否正确处理工程项目成本与进度、质量之间关系，是衡量企业、项目部管理水平高低的标志之一。

（二）显性成本与隐性成本

显性成本较直观，是指能够在会计成本账面上体现出来、看得见的有形成本，比如人工、材料、机械、差旅及办公等费用。而隐性成本是指在常规财务管理之外，不容易被发现或不易被看见，在工程项目的实施过程中发生的无形成本。由于受管理、技术、合同、社会、风险等因素的不确定性影响，造成企业人力、材料、机械等资源的损失，其具有潜在性、隐蔽性与不易量化等特点。企业或项目部在工程项目成本管理中往往重视对显性成本的控制，而忽略对隐性成本的控制。隐性成本可分为企业层面隐性成本和项目层面隐性成本。企业层面隐性成本涉及到体制、机制和人员素质，主要指组织机构重叠、指令不明、办事效率低，管理混乱，激励机制缺乏，用人机制不良，团队的素质差，技术和管理水平低等影响的成本。工程项目层面的隐性成本主要涉及到安全质量、工期、资金以及机会成本等。质量隐性成本是指项目部人员存在受贿、玩忽职守、假公济私等有意识的不良行为以及员工经验不足等无意识行为造成的工程项目成本增加。工期隐性成本是指施工人员自身原因或外界不可抗力等造成，为保证工程进度项目部采取的赶工措施而增加的项目成本，具体表现为人工、机械、加班、夜间施工等费用的增加。资金隐性成本主要体现为资金时间价值、材料价格上涨、资金不到位等，为不影响工程进度而产生的资金利息成本。安全隐性成本是指为加强安全防控措施增加的人力物力投入、安全防护措施及更换设备机械而增加的成本；同时发生安全事故，直接影响企业形象及品牌等，造成企业社会声誉下降、投标机会损失等的成本。机会隐性成本是指企业资源，如人力、物力、材料等闲置，造成动态性的机会失去，而增加的成本。因此，作为企业应当在重视显性成本管理的同时要加强隐性成本管理，减小隐性成本支出。

（三）局部成本与总体成本

局部成本有双重含义。针对某一个工程项目来说，是指工程项目具体某个分部工程或者某道工序或者某项材料，因为它们的实施，直接影响着工程项目的成本。此时可以把工程项目成本视作是总体成本，而分部工程等的成本就是局部成本。针对建筑施工企业来说，整个企业所有工程项目成本是总体成本，具体到某一个工程项目，其成本就被视作为局部成本。某些时候，新工艺、新材料的应用或者试验，对于具体的工程项目来说成本是增加的，但从企业整体考虑，对于企业的发展和未来，将来成本是下降的，所以项目部发生的费用是局部成本，企业成本是总体成本。这时候要求项目部应当从全局出发，站在企业角度，不是只考虑本项目的成本支出。例如某一项QC 活动，在项目部实施，将会增加一定的人工、材料等费用，但通过QC 活动成果应用、推广到全企业，企业未来总体成本是降低的。因此，建筑施工企业管理要善于介入项目部，指导项目部关注可持续发展，对于开展类似QC 活动而造成的项目成本增加，由企业给予补偿，引导项目部正确处理好局部成本与总体成本的关系。

（四）企业成本与社会成本

目前，由于节能建筑、绿色建筑及其施工工艺、过程、材料等造价往往偏高，在导向上政府又没有明显的扶持政策，消费者看不见绿色、节能的直接效果，企业为追求较低的项目成本，而不采用节能建筑等，导致社会成本增加。同时由于一些企业、人员素质低劣，生产了“豆腐渣”工程，不但葬送了工程、断送了企业前程，更是造成社会成本的巨大浪费。因此，作为一个有远见的建筑施工企业，不仅要关心降低企业成本、项目狭义成本，更要关心降低社会成本，正确处理好企业成本和社会成本的关系。

（五）近期成本与远期成本

现代建筑业发展迅速，BIM技术、信息化技术和装配化建筑等的应用如火如荼，建筑企业要发展，必然要投入，投入就是成本。建筑施工企业必须处理好企业、项目部近期成本和远期成本的关系，正视企业长远利益，引导项目部适当放弃眼前利益，即项目利益，而从企业利益、长远利益出发，投入一定的人力、物力，为企业未来服务，提高企业的核心竞争力。

二、建筑施工企业工程项目成本管理现状

（一）工程项目成本管理着眼点狭隘

目前多数建筑施工企业的工程项目成本管理是狭义的，工作重点仍然关注在人工费、材料费、机械使用费、现场其他直接费用上，以及原材料价格、行政管理中的办公经费、业务接待费、差旅费等容易“看得见”的成本与费用上，而不容易“看得见”的工程项目成本，如对提高设备利用率、提高劳动生产效率、技术进步和管理创新等方面则很少考虑。相对比较，国外发达国家企业，如美国、日本企业，在技术发明和管理创新上明显比我国企业重视，其结果也为其企业赢得知识产权，并带来垄断的高额利润，在市场竞争中不断保持成本竞争优势[5]。管理思想的保守和技术更新的滞后，使得我国建筑施工企业普遍缺乏远见，技术工艺基本在低层面上重复，比较重视引进和模仿，而忽视技术发明和创新，忽视将科学技术转化为生产力，着眼点不够宽广，其结果只能是依赖现有生产力从显性成本上去控制和降低成本。

（二）工程项目成本管理意识和手段落后

工程项目成本管理意识和手段仍然落后。工程项目成本管理第一责任是项目经理，要求其对项目成本负总责；其次是企业管理者，在宏观上对项目财务进行管理；然后是财务人员，要求财务人员严格按成本预算执行，控制成本支出；其他员工只是为完成成本控制目标而工作。“自上而下”开展成本管理，员工的成本管理意识是被动的，没有形成“自下而上”的各员工主动开展成本管理与控制。另外，目前建筑企业工程项目成本管理还单纯地侧重项目自身的生产环节成本管理，还没有转向从获得项目信息到最后项目交付使用，甚至工程项目使用过程中的成本管理。企业层面在项目成本管理过程中介入项目成本分析远远不够，视野也不够宽广，缺乏运用大数据手段进行成本控制和成本分析。

（三）现场环境与技术管理缺失

目前由于环境问题日益受重视，政府相关部门普遍要求加强施工现场管理，文明施工已经成为工程项目成本管理的重要内容。建筑企业对文明施工、标化工地普遍重视不足，而且这类管理成本基本落实在具体工程项目上，企业层面总体策划不够。文明施工、施工现场的环境管理对于工程项目成本的影响很大，做好施工平面布置、场地规划设计、建设封闭式的施工场所、保证施工环境的整洁有序、临时设施重复利用等都直接涉及到工程项目成本的增加。

近年来大量的高、大、难、新工程不断增加，对施工企业的技术水平以及技术管理提出了更多更高的要求。然而，大多数建筑企业基本上没有建立企业自己的技术研发中心，没有明确企业技术发展战略和创新战略，更缺乏开展企业层面的技术创新、改造、引进、开发等工作。企业的技术管理普遍不受重视，技术水平差距较大，直接制约着企业的健康发展。项目部技术人员缺少，从事项目技术管理的人员更少，而这正是施工企业技术管理工作中的瓶颈。

（四）设备机械成本管理忽视

在工程项目成本管理中对机械设备的管理和使用直接影响着工程项目成本，目前建筑施工企业对其普遍不够重视，对于设备管理或操作人员技术投入缺乏，而且还将操作机械设备人员的继续教育和培训成本强加给项目部，而项目部出于降低自身项目成本、提高效益考虑，往往忽视人才资源的投入，导致操作机械设备人员的定期培训不足，影响技术工人操作技能的提高，机械设备没有发挥应有的作用，从而导致工程项目进度滞后，影响工程质量，无形之中增加项目成本。

三、建筑企业工程项目广义成本管理对策

（一）构建可持续的与责权利相匹配的工程项目成本管理体系

建筑企业的现实状况导致目前工程项目成本管理更多的是强调全项目、全员、全过程管理，即“三全”管理。成本责任制强调将项目的成本目标，按管理层次分解，落实到每个部门和作业班组，并且和责任挂钩，形成项目成本管理体系。从狭义的角度来说，这样做没有问题，但是从项目广义的成本管理角度、从企业整体角度来说，还远远不够，应当将企业所有涉及到的相关人员都列入工程项目成本管理体系中，才能真正体现企业四全管理，即企业内部全员、全过程、全方位、全环节的管理，其中全方位就是市场、科技、人力资源等。

构建由企业管理层、项目经理部、班组人员组成的成本管理责权利体系。企业管理层要更多地关注工程项目隐性成本、总体成本、社会成本的降低，关注企业以及项目的长远成本降低；同时采取措施改变项目经理部及班组人员只关注显性成本，不关心隐性成本的状况。

改变长期以来，对工程项目成本管理片面的、狭义的理解。企业管理层在工程成本管理体系中应当承担广义的工程项目成本管理的责权利，而不能仅仅是宏观层面地了解，甚至放任不管。事实上对于工程项目成本管理，企业管理层应当建立起效益和长期激励相配套的管理机制和体制，对于涉及隐性成本、总体成本、社会成本、长远成本的，应当由企业层面加强管理和控制，只有建立起清晰明确的责权利，才能树立和提高企业管理层、项目部、班组员工自身的宏观成本意识，才能实现有效的成本控制。

（二）提升技术管理水平

切实调动工程技术人员加强技术管理、开发和应用新技术的积极性，提倡用技术手段提高效益和收入。对于技术人员能及时发现和处理问题、消除安全和质量事故隐患的应当给予物质和精神奖励。比如通过审图，发现图纸有问题、设计不够合理、不符合国家技术规范或者与将来装修之间有矛盾等，使问题及时得到解决，减少了因停工、返工等产生的成本，应当给予鼓励并奖励，激发员工的积极性。通过强化技术管理，保证施工时严格按图纸、按规范执行，保证施工过程按施工方案、程序进行；通过强化技术管理，充分调动技术人员积极性，发挥技术人员潜力，降低工程成本；强化技术管理可以防止在施工中，施工人员为追赶进度而出现偷工减料或减少工序等现象，如在混凝土施工中，为赶时间，发生漏振、少振而产生裂缝，导致后期必须处理，增加处理成本，更有使企业信誉受到影响而增加隐性成本；强化技术管理，积极倡导合理化建议，减少设计变更等。组织开展QC小组活动，结合项目实际，对新工艺，新材料，新设备的应用进行重点指导，提交技术应用管理水平。

（三）改进工程项目成本管理手段

首先，建筑施工企业应当高度重视广义成本管理分析，把广义成本管理分析作为成本管理的必经环节。企业要重视企业经营和项目施工过程中其他价值链的管理，也就是对隐性成本、总体成本、社会成本的思考与管理，只有通过计算、比较、分析，才能发现有时适当增加显性成本，却会大大降低隐性成本、社会成本，那么企业必须承担增加的项目成本，给予项目部适当的成本补偿。

其次，目前多数建筑施工企业成本控制主要还是在事后审计监督。企业工程项目成本审计制度还做得不够，难以及时发现工程项目成本管理中存在或可能出现的问题，所以应当加强事前控制，打造一个管理团队，积累一套数据，设计一个处理系统，在工程项目开始阶段企业层面就介入项目，提高预防和监控水平。

然后，新技术、新工艺、信息技术的应用是现代企业提升竞争力的一个重要手段。工程项目管理中积极推广BIM等应用技术已是相当重要，企业管理、项目管理信息化是一个渐进的过程，不能照抄照搬，而应结合企业和项目的实际逐步推进，发挥信息技术应有的作用。建筑施工企业应当加大对信息技术的投入，虽然加大投入短期内见不到明显的效益，但从长远看，统筹规划全企业、全系统的信息发展，必然会带动企业成本管理水平的提高。

最后，在科技飞速发展的今天，技术创新将在提高企业竞争力方面发挥越来越重要的作用，同时技术创新是一个可以有效降低成本的途径。所以，必须将技术创新纳入广义的工程项目成本管理体系中。企业应在制度上设计激励创新，如合理化建议奖、技术进步奖等，激发企业员工创新的积极性；建筑企业要加大与科研机构、高等院校联系力度，给予有贡献的科研人员奖励，形成科研机构、高校科研人员的良性补偿和投入机制，使科研成果转化为生产力为企业所用。

（四）强化企业工程项目成本管理系统控制

工程项目成本管理是一个系统工程，由多项相关体组成。通过信息技术，收集国内外工程项目成本管理的信息，并进行对比分析，开展工程项目成本动态管理；采用大数据方式对企业的项目开展成本分析，分析制度、制度障碍对项目成本、企业远期成本和社会成本的影响。建立企业、项目部及其各要素、过程的信息化集成的工程项目全面成本管理体系，实现工程项目成本管理在整个企业内部各部门间的数据共享，为成本管理提供科学技术支持。

四、结语

建筑企业工程项目成本管理不单单是项目部范围内狭义的成本管理，更是涉及整个企业、乃至社会的广义成本管理，只有建立起企业、项目部、班组每个层面的、可持续的与责权利相匹配的企业工程项目成本管理体系，引入建筑工程项目全寿命周期成本概念，尊重技术，提升技术管理水平，运用工程项目成本管理的各种手段，强化企业工程项目成本管理的系统控制，才能保障企业、项目部的经济效益和社会效益。