如何推进石油装备制造厂精益管理工作

曹 武

精益管理源于精益生产，是衍生自日本丰田汽车生产方式的一种管理哲学。其核心是企业以最小资源（包括人力、设备、资金、材料、时间和空间等）投入，创造出尽可能多的价值，为顾客提供更高品质的产品和服务。精益管理已经成为国内外先进装备制造企业公认的一种实用有效的管理方式。集团公司自2016年开展精益管理和服务型制造工作以来，装备制造板块认真落实集团公司决策部署和相关要求，深入推进精益管理和服务型制造，各方面工作都取得了明显成效。

油田机械厂作为最早的中国石油装备制造企业之一，经历了80年的风风雨雨，有过辉煌，也有过低谷。2014年受国际油价大幅下降的影响，企业的发展受到了严重的挫折，连年亏损，2016年被国资委列为特困治理企业。面对如此不利的形势，机械厂全厂上下紧密围绕集团公司特困企业专项治理工作重点，持续完善特困企业治理方案，精准实施各项措施，在油田公司的大力支持下，顺利完成了特困企业三年扭亏脱困治理任务，2018年实现了整体扭亏为盈。但是企业目前还存在产品结构不合理、管理效率低下、技术创新能力不足、加工制造能力和基础薄弱等问题，有质量有效益可持续稳健发展的基础还不牢，随时有重陷亏损的可能，形势依然严峻，为了巩固和夯实发展基础，机械厂推进精益管理工作势在必行。

一、机械厂推进精益管理工作的必要性

（一）成本控制的需要

机械厂现有抽油杆、抽油泵和抽油机三大主导产品，按照集团公司“三抽”产品集中采购定价，抽油杆产品处于微利，抽油泵和抽油机产品处于基本保本甚至成本倒挂状态。目前，在替代产业和产品还没有壮大的情况下，还得依赖“三抽”产品，为了生存，就必须要把三大产品的成本控制下来。近年来随着原材料、人工成本、运输费等费用不断上涨，成本控制难度不断加大，依靠传统成本管理方式，成本控制的效果有限，必须寻找新的降低成本的方法和途径。期望通过精益管理工作，减少浪费，降低单位生产成本，提高生产效率和效益。

（二）市场的需要

“三抽”产品市场目前呈现出多品种少批量，并且供货周期短的需求模式，传统的生产模式无法保证按时供货，经常出现用户需要的品种无法供应，不需要的品种剩余的被动局面。推行精益管理就是要改变目前的生产方式，实现真正意义上的按订单化生产的模式，通过满足用户需求进一步开拓市场。

（三）解决人力资源结构性缺员的需要

目前机械厂存在后勤辅助人员多、年龄大的多，一线操作员工少、年龄小的少的“两多两少”用工结构性矛盾，并且这种状态长期存在，短期内无法解决。通过精益管理培养多能手，一个操作工掌握三、四种以上岗位技能，同时操作三、四种以上设备，打破一线岗位缺员的瓶颈。

（四）持续改善生产组织运行、努力消除各种浪费的需要

目前机械厂工厂布局、生产工艺流程还采用传统的生产模式，工序多、效率低，搬运工作量大、质检等不增值业务过多，库存过大。为适应新经济常态，不被市场所淘汰，就必须提高生产效率和效益，依靠精益生产管理，优化管理流程，应用精益管理工具和技术，使生产由批量化生产向流线化生产转变。同时为缓解人力资源结构性矛盾，优化资源组织协调，要依靠精益管理逐步使员工从单能工向多能工转变，提高员工效率，推行少人、多工序操作，减少浪费、降低损失。

（五）降低存货，提高存货周转率的需要

为了保证市场需要，传统的生产模式要进行预排产，存在原材料、半成品和产成品积压风险，一旦市场发生变化，将造成大批产品积压。机械厂2018年存货周转率为2.1次，平均174天周转一次，低于行业平均水平。实现真正意义上的订单化生产，可减少库存，提高存货周转率，使企业走上良性循环的道路。

二、如何推进精益管理

（一）统一思想，配套激励机制

推行精益生产，缩短加工过程在制品停放时间，必须要划小加工单元，改变传统的同工序机床集中摆放的方式，使频繁调头生产成为一种常态，这些都是传统操作中不愿意接受的事；另一方面，对操作员工有了新的要求，不仅需要掌握单一岗位技能，还要同时掌握多个岗位技能，存在一定抵触情绪。同理，精益管理在其他方面的推进也会存在抵触和冲突，有一个再认识的过程。因此，必须要加大宣传力度，统一思想，配套切实可行的激励政策，促进全厂上下共同谋划，积极推进精益管理工作，使之尽快见到实效。

（二）加强顶层设计，上下齐心共推进

要对全厂各单元的运行流程进行科学分析，发挥基层车间主观能动性，找出合适的推进对象，制定详细的精益管理推进计划，选择容易实施的环节或产品进行试点，借鉴国内其他企业所取得的精益管理工作经验，不断探索，及时改进，逐步开展推进工作。

（三）选好试点

就机械厂的现状分析，目前比较适合推进精益管理的单元有：物资供应、抽油泵生产和抽油机生产环节。

1.物资供应

为什么首先要在物资供应环节推行精益管理，这是因为长期以来，受体制机制、行业以及地利位置等诸多因素影响，机械厂在物资供应方面比较被动，采购环节多，周期长，因等待物资到货造成的在制品停留时间远远超过了生产工序间转运耗费的时间。

所以，要首先在物资供应环节推行精益管理。根据实际情况，应做好以下几个方面工作：

一是实行集中采购入围制度，把所需的物资按照不同的类型集中招标，确定入围单位（至少二家以上），签订框架合同，约定供货方式，通知到货。

二是对以往供给比较被动的材料采购进行梳理，扩大范围进行调研，寻找合适的潜在供应商。

三是综合分析抽油泵配件、抽油机铆焊件等材料，自己加工与外协加工利弊，及早确定供应方式。

四是建立材料供应效能评价制度，杜绝采购计划错报、漏报、多报等工作差错，提高材料利用效能。

2.抽油泵生产

主要在抽油泵配件生产和总装工序试行精益生产，国内外有相近的、比较成熟的案例可以直接借鉴和引用。抽油泵产量的瓶颈主要是人员缺乏，造成配件加工能力不足、总装产量无法扩大。期望通过在配件加工和总装工序推行精益管理提高产量，减少用工，大幅度提高抽油泵产量。

3.抽油机生产

抽油机生产目前存在产量低，人工成本高的问题，在保证其它生产工序准时到位的情况下提高总装工序效率，意义重大，一方面，随着油田公司在环庆区块开发力度的加大，需要大量的抽油机，机械厂只要能按时保质保量供货就可以牢牢占领这个市场；另一方面，通过精益管理减少车间生产现场员工数量，腾出更多人员走向抽油机安装、现场服务等市场，可创造更大的价值。

三、推进精益管理工作需要注意的事项

（一）坚持不懈按计划推进

精益管理工作是一项系统工程，不可能一蹴而就，是一项不断提高和改进的工作，特别是在遇到困难时千万不能又回到老路上，一定要坚持推行下去，要正视存在的问题，积极解决问题。

（二）注重实效，杜绝盲目推进、防止形式主义

不能因为在某些特定的产品或工序方面取得了一定成绩，就可以将精益管理当做包治百病的“灵丹妙药”。不考虑推进对象面临的实际情况，无视推行效果，只追求形式上的推行，这是典型的形式主义，应该坚决杜绝。

（三）做好配套工作

在推进精益管理过程中，将会与传统模式下形成的相关管理制度发生一定的冲突，必须做好相关制度的融合，特别要在安全、质量检验、技能培训及激励政策等方面做好相应的调整。不能墨守成规，制造人为障碍影响精益管理工作的推进。