浅析绩效管理的过程控制

摘 要：绩效管理是一种提高组织员工的绩效和开发团队、个体潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。本文从绩效、绩效管理的基本概念入手，通过与绩效计划的比较，强调了绩效管理过程控制的重要性，并结合对绩效管理过程控制存在的误区进行分析，提出了对绩效管理过程进行有效控制的一些建议，为企业人力资源管理提供理论及实践帮助。

关键词：绩效;绩效管理与绩效考核;过程控制

管理是一个经久不衰的话题，不同的时期散发着不同的光彩。管理的实践、管理的经验、管理的思想的发展历史与人类的发展历史一样源远流长。有关管理的理论和知识体系是人类在长期的实践、积累的基础上形成的。人力资源管理源于组织和个人发展的需要，是对组织中的人力这一独特性资源进行有效的开发、合理的利用与科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的综合。绩效管理在企业的人力资源管理这个有机系统中占据着核心的地位，发挥着重要的作用。无论何种理论，其源头均来自实践并指导实践。绩效管理有助于适应组织结构调整和变化、有助于节约管理者的时间成本、促进有效弥补绩效考核的不足与质量管理、有助于避免管理人员与员工之间的冲突并激励员工的发展。

绩效，又称为业绩、效绩、成效等，是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果的反应。就管理学而言，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。管理大师彼得.F.德鲁克认为：“所有的組织都必须思考‘绩效'为何物？这在以前简单明了，现在却不复如是。”因此，对绩效进行管理之前，必须先弄清楚它的含义。目前对绩效的界定主要有三种观点：第一种观点认为绩效是结果，第二种观点认为绩效是行为，第三种观点则强调员工潜能与绩效的关系，关注员工素质，关注未来发展。在实际应用过程中，对绩效的理解有可能是三种之一，也有可能是三者的综合。故在不同时期、面向不同对象，绩效的含义也会随之不同。笔者倾向于三者的综合这一理解，认为绩效既是行为也是结果，更是管理者与员工互相促进，共同提升的渠道。

绩效管理的概念于20世纪70年代后期提出，经过实践的验证，随着人们对人力资源管理理论和实践研究的重视，绩效管理逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理的过程。或因时间、空间、工作任务性质等外在因素的不同，绩效呈现出丰富性、层次性及非静态性，这也决定了对绩效的考核必须是灵活多角度、多方位的。绩效考核的定义，中外各种文献中都有相关解释，笔者理解的绩效考核是一种综合的评定过程;这一过程中需要考评者与被考评者的参与，需要运用科学、适合的方法和工具，并不是依靠人的主观臆断，应该有合理的参考标准和要求;评定的内容与员工的工作任务执行情况密切相关，且评定后要进行及时的反馈，这是一个不能省略的重要环节。绩效管理是人力资源管理体系中的核心内容，绩效考核只是绩效管理中的一个关键环节。因此，绩效考核不等于绩效管理。绩效管理是事前计划、事中管理和事后考核所形成的三位一体的系统，其侧重于信息沟通与绩效提高，强调事先沟通与承诺，它贯穿管理活动的全过程;绩效考核是完整的绩效管理过程中的局部环节和手段，侧重于判断和评估，强调事后的评价，仅在特定的时期内出现。尽管从基本的概念和实际操作上，二者之间存在着差异，但是溯本逐源，二者又有着千丝万缕的联系。绩效考核是企业提高管理水平的有效工具，通过考核为企业绩效管理的改进和完善提供信息支持。

绩效管理本身代表着一种观念和思想，代表着对于企业绩效相关问题的系统思考。就宏观而言，绩效管理的根本目的是为了持续改善组织和个人的绩效，最终实现企业战略目标。因此，为改善企业绩效而进行的与管理有关的活动都可以纳入到绩效管理的范畴。绩效管理作为一种管理思想，渗透在企业管理的整个过程之中，涉及企业文化、战略和计划、组织、人力资源、领导、激励等方面。绩效管理不仅要关注前期的绩效计划和后期的绩效反馈，更要重视绩效考核的过程控制。就微观而言，绩效管理的实质是对影响组织绩效的员工行为的管理，其管理的重心不是绩效考核的评价结果，而是在绩效考核过程中通过持续不断的沟通使员工接受工作目标、正确执行绩效计划、正视绩效问题，不断地提高和改进。绩效管理的过程控制是一个共同参与的过程，即管理者和员工的共同参与使得此过程展现出鲜活的一面。绩效管理的过程需要以进行周密、认真的控制为前提，才能为前期所做的绩效计划的顺利进行提供有力保障。

现阶段，我们应该意识到，实施绩效管理的部分企业尽管如履薄冰，但是在管理过程中仍然会失足踏入一些误区，如只是专注于做绩效计划，实施过程中又急功近利，导致缺乏控制而使得绩效管理的成果荡然无存。从管理者角度出发，这些常见误区及应对归纳如下：

一、一套清晰的绩效标准，不仅需要管理者了解，更需要把标准确地解释给员工，否则员工很容易误解或混淆。优秀的管理者善于为员工制定、解释说明目标和标准，在理解的基础上，目标自然得到了分解，容易使员工牢牢记住。

二、一些管理者对绩效评估过程是一个整体这一点并不在意，他们经常犯同一个错误，即没有时间和精力去关心一些琐事，惯性的认为发生在一年里的绩效评估远不如最近发生的事重要，更有甚者故意不记录员工表现不尽如人意的地方。掩盖往往适得其反，对员工的缺点有意识的忽略，本身就是一种不准确的记录，容易导致记录的不公平，有了优缺点的记录，才能更好地制定员工职业发展规划。而管理者过分强调某个特定时间的绩效表现，怠于对整个阶段做认真的记录，也容易导致不准确的评估。管理者应收集整个评估阶段的资料，并根据记录对员工进行评估。

三、管理者根据自我感觉对员工的绩效进行评估，这些感觉从其本质上来讲并不是可靠的，必须有足够的证据去支持感觉，即使有些感觉是正确的，也需要证据去支持才能使人心服口服。充足的证据还可以修正员工的一些不正确的自我感觉。绩效管理是积极向上的，如果希望员工从中得到成长，就需要帮助他们去提高当前的工作水平，应该给予足够的时间对员工的绩效表现做深入讨论，就评估的含义与员工进行沟通，而不是仅仅给员工一个评估的结果。

四、绩效评估讨论是一个探究问题产生根源的契机，如果管理者想充分利用讨论，并从中得到更多东西，不仅需要说，更需要倾听。通过听，管理者可以得到员工对自身行为的解释，然后一起制定让双方都满意的计划，进而去有效执行。

五、绩效控制是环环相扣的，作为管理者，即使做好了每一件事，但是没有后续行动和计划，会陷入一种停滞不前的状态，预期目标将被高高挂起。计划、行动不能缺少员工的参与，管理者还应制定相应计划去帮助员工提高他们的其他能力。

综上所述这些误区，只是一些常见误区的概述，不能囊括方方面面。结合实际工作，笔者也分享一些实际操作中的问题与收获。笔者参与了所任职的公司绩效管理从无到有的全过程。最初时，像所有新举措一样，首先要宣导，让大家知道并能理解，这一时期公司上下对绩效管理既陌生又好奇，每天都充满新鲜感。经过一段时间的梳理，开始根据公司的总目标制定个人评估计划，考核目标的制定显得尤为重要，且工作不发生重大变化时，考核目标也不会轻易变化。评估阶段也比较顺利，分为月评估、季度评估、年度总评。伴着绩效管理的深入推进，随之而来的问题开始显现。如对新进员工的宣导并不到位，导致一些新员工不能很好的自我评估;有个别管理者不重视绩效面谈，草草了事，使得考核成为一种结果的通告。如果绩效管理流于形式，那将是一件很可怕的事情，付出的大量时间和精力得不到应有的回应，表面风平浪静，实际骂声一片，应该解决的事情得不到正确合理的解决，天花乱坠的各种工具也只会将目标越推越远。现实的问题就在眼前时，不要慌乱，知识、经验和信心总能开辟出一条解决之路。笔者认为可以从对事、对人两方面入手：对事：选择适合自己企业的考核工具、方法;对人：对管理者进行针对性的培训，对员工进行清晰明确的宣导。这样，有利于避免工作中出现更多问题，即使出现了问题，也能迅速得到解决。经过一个阶段的整顿，上述问题得以化解，绩效管理得以持续有效的开展。

绩效管理的基本流程通常被看作一个五步循环，即绩效计划与指标体系构建、绩效管理的过程控制、绩效考核与评价、绩效反馈与面谈以及绩效考核结果的应用。绩效形成过程也是管理者对被评估者的工作进行指导和监督的过程，是发现问题、解决问题、根据实际情况对绩效计划进行调整的过程。

对绩效形成过程进行有效的控制需要从以下几个方面着手进行：

一、持续不断的绩效沟通

绩效期间是个漫长的过程，在整个过程中，管理者要担负起一个重要的任务，即化身为指导员，与员工进行持续的沟通交流。试想置身于没有反馈与沟通的氛围里，无需自我设限，工作的热情会慢慢燃烧殆尽。管理者与员工进行的沟通是双向的沟通，通过这种沟通可以跟踪进展情况、找到影响绩效的因素并及时排除。事务存在内容和形式两个最主要的方面，管理者和员工关注的焦点决定了持续不断的绩效沟通的内容，而采取何种沟通方式，决定着沟通的成效。可以供选择的沟通方式多种多样，可以是形成于书面的报告、可以是会议形式、还可以采取固定时间、场合的面对面交流、开展针对性的咨询及其他一些不那么严肃的沟通等方式。沟通主要是围绕着工作中取得的成绩和需要改进的地方、是否调整目标及如何调整等内容进行。实际工作中这些沟通方式各有优缺点，笔者对以下三种形式较多感触：就成文的书面形式的报告书而言，正式程度很高，有利于管理者了解员工工作开展情况，同时，成文的报告书撰写过程还能锻炼员工的书面表达能力，但在工作一如既往没有发生变化的情况下，书面报告很容易流于形式，且不能反应整个团队的实际情况;定期面谈是比较常用的方式，操作比較灵活，面对面交流可以使沟通更深入，有些问题能够快速得到回复，面谈不是漫无边际的闲聊，要带有针对性、目的性，是要使管理者与员工之间就某些问题形成一致意见，找到解决办法，如果带着个人感情色彩面谈也将以失败告终;会议方式相信也是很多公司采用的方式，仅管此种方式会耗时较长，时有争论发生，但不能否定会议仍是一种便于团队沟通的方式，针对会议主题做好会议前的准备，是有效会议的保障，会议的主持者起着引领作用，引导会议围绕议题进行，会议必须进行记录，特别是一些关键问题及需要回复的问题，会后持续跟踪。

二、绩效信息的收集和分析

绩效管理的过程可以视为一个与绩效相关的信息的收集、整理、记录、分析、输出的过程。如果有效信息量收集的不够充分，很难通过信息分析了解员工实际的工作开展情况;如果没有将相关信息加以记录，就没有相关证据，也就无法对员工进行评价，反馈更无从谈起，绩效管理的循环也将被斩断。收集到的与绩效相关的信息，经过管理者系统有序的整理，成为帮助管理者解决现有或即将面对的问题的工具。这些信息可以通过、工作记录、他人反馈等方法的综合，面向所有员工进行采集。

三、绩效管理过程中的反馈

绩效管理过程并不是简单循环往复，它包括一个又一个相互关联的点，控制好每一个点，连接成线，绩效管理的过程才饱满。绩效反馈正是绩效管理过程中占据要塞的一个点。反馈既包括正面的也包括负面的，正面的反馈使员工得到肯定的同时提升自信心;负面的反馈可以锻炼员工正视问题，调整心态，以正确的太对去面对并解决问题。反馈方式的选择、有效程度的高低也是一个管理者管理能力的体现。通过反馈，解决了问题，情绪得到了释放，相处的氛围也变得更加和谐。

绩效管理的过程控制沦为一句口号也是轻而易举的，认真做好各层次、各方面的沟通，重视反馈，提出修正建议，就可以很大程度上避免这种结果的发生。有人认为理论讲起来容易，做起来难，其实不然。笔者将从自己工作的实际出发，谈一谈绩效形成的过程控制的心得体会。公司引入绩效管理之初，通过走访部门、面对面沟通等形式与全体员工进行沟通。在了解各个岗位、各部门工作流程的基础上，结合公司原有制度，完成了对公司制度的梳理，增加了职位说明书及各种绩效考核常用工具。在绩效管理的过程中，非常重视评价者与被评价者的有效沟通，并将沟通结果加以反馈，在奖励优秀的同时，暴露出的不足之处也在第一时间更加深入的沟通，找出产生不足的原因并帮助员工制定改进计划。年度总结报告中，很多员工表示，对绩效管理从最初的不理解，到慢慢接受的过程，确实感受到了自身的进步。管理者也大大受益，工作技能提高的同时，管理水平也随之提升，沟通无障碍的前提下，各项工作效率均可以得到保障。从公司层面而言，绩效管理确实自上而下，由下及上，管理者和员工都参与其中。对绩效管理的过程控制给予足够的重视，受益匪浅的不止管理者与员工，整个公司的管理，随着人员素质的提高也得到一定的提升;管理工作顺利推行，工作效率顺其自然的提高，又能再次促进人员的进步。这一过程中可能会出现一些问题，但并不一定是坏事，改进的过程正是管理者、员工乃至公司进步、提升的过程。保持正确面对成败得失的心态，耐心对待不足之处的改进过程，细心归纳总结经验得失。在管理者位置上，加强对员工的管理是本职工作，帮助员工不断进步更是不能缺少的能力，因此，潜移默化地在工作中、培训中加强自身的管理与能力提升是基本的要求。

四、结束语

将“千里之行，始于足下”“不积小流，无以至江海”用在此刻，感觉特别贴切。经过这几年的绩效管理，笔者有感而发，管理的过程中有过挣扎，有过让步，想过打退堂鼓，用过缓兵之计，也有过停滞不前的时候，幸运的是它们都已经过去;坚持原则的前提下的灵活可以打破按部就班的墨守，有一线起死回生的机会都去试试，成功与否是结果的概念，过程总是一种不可替代的成长。没有一蹴而就的成功，绩效管理也是如此，坚持走下去，抓好过程控制为成功助力。

参考文献：

[1]王利平. 管理学原理[M].北京：中国人民大学出版社，2017.1.

[2]彭剑锋. 人力资源管理概论[M].上海：复旦大学出版社，2011.2.

[3]付亚和.许玉林.绩效管理[M].上海：复旦大学出版社，2014.3.

作者简介：

李新征，（1978年11月6日），女，汉，北京市，行政人事部部长.