高校专业建设中三类负责人有效运行的条件与机理探析：以Z高校为例

杨波 周会娟 陈红海

摘  要：通过Z高校典型案例剖析，总结出三类负责人有效运行的条件是：院领导善于谋划统筹协调，负责人和团队成员人选恰当，考核明确人员动态调整。三类负责人有效运行的机理是：院领导班子在谋划学院定位和目标基础上，与专业负责人商议出不低于学校要求的年度和任期目标责任清单;专业负责人和系（教研室）主任协同配合，统领统筹课程负责人和实践教学负责人，汇集校内外资源，带领成员完成各项任务;院领导班子及时组织交流，配合教务管理部门严格考核，发现问题及时解决，形成专业建设的持续改进和闭环。三类负责人作为专业建设的基础制度，其良好的运行会有力促进教师的成长，作为专业技术运行体系，其有效运行首先依赖于行政体系的统筹管理能力。

关键词：三类负责人;人才培养;专业建设

中图分类号：G640         文献标志码：A         文章编号：2096-000X（2020）09-0018-03

Abstract： Through the analysis of typical cases in Z university， it is concluded that the conditions for the effective operation of three types of leaders are as follows： the leaders of the college are good at planning and coordinating， the leaders and team members are appropriately selected， and the assessment is clear about the dynamic adjustment of personnel. The mechanism of effective operation of the three types of responsible persons is as follows： based on planning the orientation and objectives of the college， the leading group of the college consults with the professional leaders to come up with a list of annual and term objectives not less than the requirements of the school; the professional leaders cooperate with thedepartment （teaching and research office） directors to lead the overall curriculum and practical teaching leaders; Collect resources inside and outside the school， lead the members to complete various tasks; organize timely exchanges among the leading groups of the college， cooperate with the educational administration departments to strictly assess， find problems and solve them in time， so as to form a continuous improvement and closed-loop of professional construction. As the basic system of professional construction， the three types of responsible persons can effectively promote the growth of teachers. As the operational system of professional technology， their effective operation first depends on the overall management ability of the administrative system.

Keywords： three types of person in charge; personnel training; professional construction

黨的十九大报告明确提出，新时代高等教育的任务是实现内涵式发展。一流本科和一流本科教学，是内涵式发展的题中应有之义。习近平总书记2016年在全国高校思想政治工作会议上指出：“办好我国高校，办出世界一流大学，必须牢牢抓住全面提高人才培养能力这个核心点。”为了做好专业建设和人才培养，不少高校，包括普通本科和高职高专，都设置了专业负责人岗位。专业负责人一般由资历较深的教授或副教授担任，全面负责该专业的专业建设。同时，在系（教研室）层面仍然保留有系主任或教研室主任，由他们承担系（教研室）的行政组织和行政管理职责。少数的高校，设置有课程负责人或实践负责人。通过设置这些专业技术岗位，实现“专业人做专业的事”，和行政负责人既分工又合作，提高专业建设的水平，但同时设置这三类岗位的高校很少见。2018年，Z高校在全校各专业全面推行专业负责人、课程组负责人、实践教学负责人三类负责人制度，通过三类负责人组建三类教学团队，以此保障人才培养的三个关键层面和环节的质量。经过一年多的运行，总体运行良好，但有的院部的三类负责人运行的效果很差，这很自然地需要我们回答一个问题，三类负责人有效运行的条件和机理是什么？这一问题的回答，有助于我们选择三类负责人岗位设置的时机和环境，或是构造和优化环境;有助于我们设计相应的配套制度，包括考核制度、保障制度，等等。以较好地达到三类负责人岗位设置的初衷。

一、三类负责人制度有效运行的条件：基于典型事例的剖析

该校三类负责人的岗位设置数量和要求如下：专业负责人每个专业设置一个，职称和业绩要求有高级职称且近几年有一定的教学教研成果;课程负责人每个专业设置2个左右，职称和业绩要求略低于专业负责人;实践教学负责人每个院部设置1个，职称和业绩要求很低。同时，对一些公共课程也设置了若干课程组。学校在文件中，对三类负责人的基本岗位职责作了说明，并设置了年度考核和聘期考核的框架。

某院在接到学校通知后，迅速展开摸底和谋划：首先是把全院近几年的教研成果和师资情况做了梳理，向全院教师深度解读了三类负责人的制度，鼓励大家积极申报;召开教研室主任和院领导班子会，就每个专业该设置什么课程组，如何设，三类负责人选拔的人选进行了几轮磋商;个人申报志愿作为重要参考，结合工作需要，确定了三类负责人。专业负责人选择的基本原则是：若系（教研室）主任学历、职称较高，教学教研业绩较好，年龄不大，原则上由系（教研室主任）兼任专业负责人，以便于统筹专业建设和行政管理工作;若系（教研室）主任学历、职称较高，教学教研业绩较好，但年龄偏大，原则上转任专业负责人，由新来的且工作热情较高的年轻教师担任系（教研室）主任;若系（教研室）主任学历、职称不高，教学业绩不符合要求，从本专业中寻找业务水平和组织能力较强的高职称教师担任，若该教师有过一定的行政管理经验优先;课程组负责人可以从业务干部、教学名师、教学效果好的教师中选择;实践教学负责人由对外联络较多，有较多的行业资源，或对实践教学长期专注的教师担任。顺序是：先定专业负责人，充分征求专业负责人意见后，再定课程组负责人和实践教学负责人。后来的运行证明，对三类负责人选的慎重遴选，以业务能力为基础，兼顾其组织管理能力和奉献精神是该制度顺利运行的基础，没有这个基础，后续的考核等等，发挥的作用会很有限;选择得当，不仅有利于培养年轻教师、专业建设骨干和干部，而且会让后续的监督和考核成果大大降低。

三类负责人确定后，就团队成员的构成也进行了充分的交流与谋划：在全院大会上，充分解读了三类负责人组建教学团队，教师进入教学团队后的责任、权利和待遇，如果没有进入教学团队，可能给老师个人带来什么影响，等等。由教师个人提交申请表，在汇总后，教学院长、教研室主任、三类负责人对成员入选的基本原则进行了交流和讨论。基本原则是：不必把系（教研室）的成员全部进入各种教学团队，在团队成员设置的时候，要考虑到以后工作的开展;教学团队成员要承担任务，进行动态调整。确定原则后，由三类负责人挑选成员进入各自的教学团队。然后，三类负责人与自己的成员就责权利，如何开展工作进行商议。通过一年的运行，证明了暂时不让系（教研室）全体教师进入各类教学团队是非常成功的：那些平时根本不参与系（教研室）各项活动的教师，暂时不让他们进团队，给了这些教师很大的心理压力，其中一部分开始改变原有的状态，积极主动地要承担系（教研室）的一些工作;动态调整的机制存在和运行是关键的保障，没有这一机制，难以让各类教学团队开展合作，协同克难。此外，实施了基于年度考核为基础的动态调整制度，团队成员可进可出，事先将规则明确。

另一个学院在接到通知后，当作常规事物来处理：在学院发了个通知，让老师自由申报，根据老师的申报来遴选。结果是老师们的申报热情很低，且申报是无序的，一些很适合干的人没有申报，一些不适合干的申报了。最后的结果是基本从申报人中挑选后，如果实在没有人报，就由院领导动员某位老师申报，经院领导班子商量后提交了，没有与系（教研室）主任协商，课程组负责人和实践教学负责人的人选也没有充分征求专业负责人的意见。运行的结果是：三类负责人与专业教研室主任迅速发生了大量的相互扯皮推诿，然后找院领导要求调解;有的负责人认为自己不想干，是院领导劝自己干的，工作主动性非常差;由于选人缺乏谋划与协商，该院出现了不停更换负责人的情况，正常工作开展都受到了影响。三类负责人没有给院长、教学副院长、系（教研室）主任分担多少业务工作，反倒是大大增加了协调成本。该院为了“和谐”，把系（教研室）所有的成员都列入专业负责人的教学团队，再把所有成员分组，分到几个课程组中，事先没有说好有动态调整，也没有给每个人定基本的任务。结果是：和原来不设三类负责人相比，只是多了几个岗位或是换了名称，新瓶装旧酒而已，基层教学组织和专业建设仍然是只有少数人参与。三类负责人的设置初衷没有达到。这个学院后面的考核结果不佳后，出现了相互埋怨的情况，院长副院长埋怨三类负责和原有的系（教研室）主任合作不好，工作不努力，三类负责人埋怨院长副院长、系主任和团队成员，团队成员埋怨三类负责人，陷入了怪圈。

从典型案例中，我们不难归纳出三类负责人制度有效运行的几个基本条件：（1）院领导善于谋划统筹协调是基础。（2）负责人和团队成员人选恰当是关键。（3）考核明确动态调整机制是保障。这几个基本条件具备，三类负责人有效运行就成为可能，如果其中的一条或几条没有满足，一般会出现短期运行尚可，长期运行困难或短期运行都难以为继。

二、三类负责人制度有效运行的机理分析

满足有效运行的条件，只能说是具备了有效运行的基础，并不会自动实现有效运行。因此，在总结出三类负责人制度有效运行的条件后，还需要分析该制度有效运行的机理，找出该制度发挥作用的主要路径和核心关联人员，并按照这一机理所刻画和要求的，在实际运行中遵循，以实现该制度的有效运行。

我们先要把三类负责人工作开展相关联的核心人员或群体描述出来。系（教研室）主任是专业负责人的工作搭档，课程组负责人、实践教学负责人由专业负责人统领统筹，只不过實践教学负责人是由几个专业共有共享的，专业负责人牵头的教学团队成员是其分担其工作的重要力量。另一个核心群体是院领导班子，之所以不是说院长、教学副院长，是因为专业建设与人才培养，在学院是由教学院长分管，但其做出的决策应该是院领导班子的决策而不是他个人或是行政班子做出的决定，而且，教学院长在日常工作中，需要大量和经常地与分管学生工作的副书记进行沟通，实现教学口和学生管理口的协同，更好地达到实现人才培养的目标。其它的群体包括校内外的资源包括在职能部门任职，但业务活动在本专业的教师、校友、兼职教师，等等，还包括教务管理部门，教务管理部门会对专业建设开展一些检查和反馈，对三类负责人公布任务的完成情况，等等。

三类负责人工作的运行起始并不从三类负责人开始，而是起始于院领导班子。院领导班子要在充分谋划的基础上，对各专业在本院中的定位和作用，课程建设的规划和目标，实践教学的重点，等等，有一个较清晰的定位后，与三类负责人商议年度任务和任期任务清单。只有经过讨论形成共识，自己参与了任务的制定，才会从内心里接受和认可这些任务，才能保证考核的顺利开展。年度任务和任期任务清单，不能求全求细，不能把专业建设需要的任务全部填进去，要根据各专业的实际情况和外在的形势的研判，抓住主要矛盾，且要有一定的灵活性。任务的难度要适中，过高或过低的任务都不利于专业建设的有效开展。

在任务清单确定之后，就需要专业负责人和系（教研室）主任协同配合，开展专业建设工作。在系（教研室）里面，行政工作和业务工作多数情况下边界是大致清晰的，但在一些情况下两者的边界不是非常清晰，在更多的情况下需要两者协同配合，以形成相互支持的合力效应。从保证专业建设的顺畅来看，专业负责人需要统领统筹课程组负责人和实践教学负责人，让他们的团队在专业建设的总任务下有序开展。由于三类负责人不存在行政管理上的上下级关系，为了保证这种统领统筹，既需要三类负责人经常在一起沟通和交流，也需要行政力量在其中起到保障作用，以更好地汇集校内校外资源，充分发挥每位团队成员、重点校友和校外导师等的作用。

在专业建设和人才培养过程中，需要进行过程监督和结果考核，以形成闭环，实现持续改进和有效激励。首先是做好过程监督，学院的教学管理系统如院长、教学院长或教学办公室发现专业建设和人才培养过程中的不足和问题时，要及时向三类负责人反馈并督促其及时改进，形成专业建设和人才培养的闭环。其次是做好结果考核，对考核明显不合格的，要及时更换负责人，对建设效果优异的，要给予一定的物质和精神奖励。

从以上的分析中，我们可以归纳出三类负责人制度有效运行的机理：院领导的充分谋划启动三类负责人制度的运行;专业负责人和行政负责人协同配合，统领统筹课程组负责人和实践教学负责人，实现该制度的运转;过程监督和结果考核是故障维修和燃料填充，实现该制度的持续和高效运转。

三、好的制度促进教师的成长：一个进一步的讨论

制度经济学揭示了，制度与人性共同作用，形成人的行动。所以，好的制度可以实现“让坏人做好事”，坏的制度可以实现“让好人做坏事”。制度经济学也揭示了，制度与人相互影响，相互作用，推动人的进化或退化。从这个意义上看，三类负责人这种好的制度设计的初衷是：充分激发专业技术人员在专业建设中的主体性和主动性，以骨干教师为核心组建团队，实现教学技能、专业建设经验和资源的传递和扩展。

但这种好的制度在落地执行层面是否实现其功能，依赖于前面分析的有效运行的条件和机理。如果有效运行的条件基本满足，运行过程基本遵行有效运行的机理，则这种制度会有效地促进教师的成长。以运行较成功的院部来看，一年后，院长教学院长明显感觉到专业建设和人才培养的压力变轻，关心和参与专业建设和人才培养的人多了很多，其很多具体的工作都被三类负责人承担了，在三类负责人岗位上的专业技术人员，无论是无教师还是青年教师，都获得了成长。反观运行较差的院部，一年后，院长教学院长并没有体会到专业建设和人才培养的压力变小，反倒是花了大量的精力去协调三类负责人相互之间的关系，三类负责人和原有行政负责人的关系，解决三类负责人之间的冲突。三类负责人之间相互扯皮的事情较多，抱怨很多，团队成员参与专业建设和原来基本一样，三类负责人没有明显体验到成长，实践证明三类负责人岗位的设立并没有较好地实现其功能。

从实践中，我们可以总结出三类负责人制度这一好的制度设计，为什么在有的情境下没有成为促进教师成长和专业建设的好的制度设计，虽然原因很多，具体情况需要具体分析，但根本原因来自于：院领导班子谋划不足，导致后续的人员确定，各类负责人之间的协调，负责人与成员间的配合，等等，都出现问题。三类负责人都是专业技术岗位，该运行体系的能否有效运行却首先依赖于行政管理体系的统筹管理能力。

在行政管理体系有良好的统筹管理能力后，三类负责人制度的良好运行有了基础。在实践中的最终运行效果又取决于三类负责人自己的组织管理、专业技术、合作，也取决于其掌握与汇集的校内外各种资源的数量与质量。在一个较长时间段的运行状态，又受持续改进的能力和考核制度的影响。

综上所述，三类负责人制度是一个有利于激发专业技术人员潜力，促进教师成长的良好制度设计。在现实中，若运行不畅，需要从行政的统筹管理能力、三类负责人的管理水平和专业技术水平，持续改进和考核制度三个方面查找原因，并认真按三类负责人有效运行的条件和机理进行改进，就能实现三类负责人制度的有效运行，最终提高专业建设水平和人才培养质量。

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