浅谈改制后县级医院财务管理

孙会举

摘要：多年来，县级医院作为基层医院，以救死扶伤为宗旨，担负社会责任，履行社会义务的同时，对当地的经济建设起到了一定的作用。随着社会经济体制改革的深化，县级医院的发展有了新的选择方向，尤其是2019年6月12日，国家卫健委等十部委联合发布《关于促进社会办医持续健康规范发展的意见》，进一步明确了社会办医的定位和发展方向，为县级医院改制发展模式提供了政策支持。通过改制重组，县级医院借助民营资本助力，快速获得发展资源，提升高端医疗设备及高端人才，带动当地医疗服务质量的进一步提升，从而更好地服务社会。在以上的医院发展过程中，财务管理为关键环节，本文阐述了改制后县级医院财务管理提升的方向。

关键词：改制后;县级医院;财务管理;问题对策

随着医疗体制的改革，医院资本多元化，民营资本办医屡见不鲜。在这大趋势面前，强化县级医院财务管理，以此提升县级医院整体管理水平是经营管理者们的核心课题。本文在肯定了民营资本办医对县级医院的促进作用同时，客观地承认了目前县级医院财务管理的现状，更大胆地提出了解決问题的办法，希望起到应有的效果。

一、改制前县级医院财务管理的现状

总的来说，县级医院基础差、底子薄，医疗设备、高端人才、医院管理均严重落后，就财务管理方面来说，财务团队普遍存在年龄结构老化，专业程度不高，管理职能弱化等特点。如财务人员综合素质不佳，管理机制不够规范，导致基础工作规范不足，内控职能弱化，部门责任不清晰，风险意识淡薄，资金使用率低下，财务管理缺乏深度的分析及管控，现代化的信息技术手段思路、工具滞后，具体如下：

（一）人员素质参差不齐

作为医院的财务管理人员，要既了解医院临床知识，熟悉医院业务，又懂得财务管理，这是财务更好的服务业务，实现财务管理的基础，也是业财融合的前提。但目前多数县级医院财务管理人员，大部分人员仅仅只持有会计上岗证，多为“半路出家”，如从后勤、行政、护理等其他部门转入，所以整个财务团队基本核算技能不足，财务管理思路欠缺，层次低;从另一个方面来看，县级医院成立时间长，员工比较稳定，故财务团队年龄结构偏老化，“新鲜血液”不足，思想保守，同时缺乏对财务人员系统的专业培训与教育，从而导致财务团队力量不足。

（二）财务基础工作不够规范

基础性财务工作规范程度不高，主要体现在几个方面。一是会计科目设置不符合要求，企业不企业，事业不事业，导致会计核算混乱;二是内部监督不严格，许多财务人员只关心经济业务的合法性，却没有关注经济内容的合规性，也就是说仅仅审核凭证上领导的签字，而没有详细查看经济业务的合理性;三是统计不足，缺乏分析，对重要数据如库存、收入、费用等明细数据的统计分析缺乏，财务报表内容简单，流于形式，对数据的加工、再分析不足。从而影响财务信息的真实性与完整性，不能如实反映医院经营情况;四是制度欠缺，县级医院大部分的管理规定主要依据上级部门的下发文件，没有根据医院的管理制定系统化的财务管理制度，管理要求来自不同的文件，碎片化特征明显;五是财务岗位分工不明确，职责不清晰，没有根据财务核算流程进行合理工作分工，没有岗位说明书，对自身工作需要达成的效果不清晰。

（三）缺乏有效的管理机制

医院为差额预算单位，一般年底不需要编制预算，所以在医院日常管理中，费用的支出项目没有标准可依，随意性强;其次医院专项经费管理方法不一，重经费的申请、轻视经费的管理，对专项费用的使用、归集、核查等缺乏必要的手段，易出现漏洞;还有对涉及资金收支部门如财务、收费资金、医保报销等涉及资金管理归口部门不一，这些都削弱和制约了医院财务管理水平;最后奖惩责任不够分明，奖励机制不足。受制于事业单位管理体制，院长“一支笔”的管理模式，所以医院财务管理透明度低，责权混淆，从而形成权力乱用，责任落实不到位。

（四）风险意识管理缺乏

医院行业比较特殊，市场竞争压力有限，再加上事业单位背景，故缺乏对经营风险的判定和防范，如财务角度常见的筹资风险、用资风险、支付风险、坏账风险。因医院对筹集资金的最佳持有量以及资金成本计算不当，再加上长短期借款配比不佳，对项目的判断不足，从而会引起收益小于成本费用的筹资风险，还有在资金的使用过程中，如果资金循环不佳，会导致资金浪费，资金支付过程中没有履行严格的签批程序出现的支付风险，再有由于资金管理不到位，催账不及时，患者由于不同原因而导致欠费无法收取，形成坏账风险。

（五）缺少内控管理

县级医院一般都没有成立独立的内控管理部门，如审计部门，有的县级医院成立了所谓的审计机构，也是在职务上隶属于财务部门，在人员设置上与财务人员相互渗透，所以内控管理起不到组织与控制作用。特别是在基础建设与固定资产的改造和更新中缺乏对投入与产出的分析;在药剂、设备、总务供应上缺少控制与监督;在项目投资上缺少与部门的沟通，造成投资效果差，资金浪费。

二、加强县级医院改制后财务管理的对策

（一）统一思想，认可改制

改制前医院职工大部分为事业单位编制，改制后虽然保留原有编制、待遇，但仍会有少部分人存在对改制事项不认可的现象。所以首先要统一思想，统一认识，要让全院所有人都明白，改制的目的是为了换回医院发展的资源，为了医院长期向好的地方发展。全体医护人员要从大局出发，要上下一心，共同为医院改制建设创造一个良好的内部环境。

（二）加强财务队伍建设

改制后，首先对现有财务团队进行综合评估，从年龄、学历、工作经历、工作能力、职称等各方面进行综合评估，综合地评价每名财务人员的业务能力与职业水平，并且按其实际能力合理地安排其岗位，使之人岗合一。其次是加强在岗人员的业务培训工作，这个需要制定合理的培训计划与培训制度，定期进行培训，并对培训效果作为考核财务人员业绩的依据。最后在精神上与物质上鼓励财务人员参加各种业务学习以及职称考试活动，优秀的成绩可以作为职称晋升的依据。

（三）强化基础工作的管理

首先要建立一个规范的财务制度，县级医院要根据财务部颁发的《内部会计控制制度》、卫生部颁发的《医疗机构财务会计内部控制规定》《医院财务制度》等建立适合本单位的财务规章制度，这是规范财务人员工作行为的准则，并随着时间的推移不断地更新完善制度的内容。其次按照准则规定，从记账凭证开始，逐一地规范财务基础工作，如规范财务科目的设定、规范财务核算程序，在强调经济业务的合法性前提下，要严格查处内容的合理性。合理安排人員岗位的设定，实行定岗定编，杜绝人员臃肿现象;重要岗位一定是专人专岗管理，定期轮岗换岗。

（四）增强财务风险意识

首先管理层要有风险意识概念，识别认知技能，不能被收益所迷惑，时刻要关注财务风险的存在。其次要全员参与风险防范中来，如完善支付签批流程，完善重大投资事项的集体决策制度，加强对收费资金缴存和医保报销资金的管理等，以降低财务风险。加强对资金相关业务审核的管控，如资金收取的审核，付款的审核，报表审核，外包资料审核，出入库审核，往来账核对等，都需严格管理，另外加强对医保、收入的核对，保证资金的安全。再有在资金的使用上，要测算最佳资金使用量，要合理安排长短期借款，要提高资金的使用率。还有在基础建设与项目投资上，要做好市场调研，细读可行性报告，要谨慎稳重。最后县级医院要成立风险预案管理部门，对经营内在的、潜在的风险进行预测、识别、分析、评价，最终提出风险预案。

（五）全面加强财务信息建设

财务管理的提升离不开信息化工具的持续投入，县级医院财务技能的提升同样依靠信息化带来更先进的管理手段，以弥补统计、分析的不足，提高财务管理的准确性和效率。首先利用医院HIS软件平台的升级，完善收费管理系统，实现收费人员、项目、方式、金额的全内容由信息化支撑，同时将信息与财务管理系统相连接。其次通过HIS系统搭建固定资产、药品、耗材、后勤物资一体化财务管理平台，达到对实物资产的全过程管理。最后建立统计、分析的全经营覆盖，通过对收入、支出、结余、费用、资产等全方位的数据分析，建立统计分析模型，实现财务信息化的全面提升，财务管理的全面提升。

三、结语

发展是主题，发展是核心，在新的经济体制改革下，作为财务工作管理者，要有充分的思想认识，要更积极地全面展开财务工作，在适应市场的前提下，不断创新，使医院财务工作逐步走上科学化、规范化。

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