全员目标成本管理的核算机制研究构建

吴传明

摘 要：近些年，石油企业的成本管理受到广泛关注，石油企业应用的全员目标成本管理模式也受到重视。针对此管理模式，良好的核算机制有利于此管理模式的推行。本文就全员目标管理的理论基础进行了简要分析，同时研究了全员目标管理的核算机制构建，以为更好地推行此成本管理模式积累一些经验。

关键词：全员目标成本核算机制;研究构建

随着石油企业的不断成熟，石油产量没有明显的提升，石油储备量增加比较比较困难，生产和人员的规模却没有减少，这些问题是石油公司经营管理所要面对的严重问题。石油企业的管理不但需要面对着行业间激烈竞争以及消费者施加的极大压力，还需要面对员工增加待遇需求以及股东分红派息的要求，所以处境非常困难。这时必须要强化成本管理，构建科学的核算机制，尽可能地压缩成本，进而能更好地提升本企业的市场竞争力，在市场上站稳脚跟，健康长远地发展下去。

1、全员目标成本管理实施的理论基础

1.1以“系统节点”法为基础

在成本管理中可以巧妙应用“系统节点”法，规划出重点部门会有哪些大额的支出成本项目。此种方法以事实为依据，把系统节点设置为成本控制中的难点和关键点，这样就能找到对于系统节点发挥作用的关键要素，而后实施集中的重点控制。其下二级部门可以对储运分公司所设定出成本控制的目标当成“系统节点”总目标，确定固定时间（比如每年）将带有详细责任的责任书下达到下属生产单位和行政单位，这样就能构成二级的“系统节点”。从而明确出各个单位和领导需要肩负的目标任务以及工作责任。下面则是三级节点，这时需以各个二级部门中成本支出结构的关键成本项目为依据，详细地划分三级节点工作责任和控制目标，并分解至每个基层岗位。以此种方式，能够将各个阶段的工作目标以及岗位职责，有机地融合到一起。从而对工作标准和目标做进一步明确，确保每个节点的目标任务能落到实处。基层单位和个人完成相应的目标，才能保证整体经营目标以及关键的成本项目的控制目标达成。此种方式更适合用在大额支出的成本项目分解上，实现精细化的管理，还能体现出全员目标管理在目标建立方面的要求。

1.2以作业成本法为基础

对于成本支出动因的分析，可以用作业成本法进行，以此对部门公共费用的归结和核算进行指导。因为，目标成本管理方法的最终目的是考核各个岗位成本控制目标，考试基础需要核算出成本支出项目的详细内容，那种不能同某个岗位直接对接的成本支出项目，应当从岗位具体情况去看，尤其是那种“其它”成本项目。这时此种方法也是成本发生动因分析中基础理论，以此分析，能够明确出成本支出同业务流程间存在的关系。

1.3目标成本管理理论

目标成本管理的理论中包含很多内容，具体有目标成本核算、目标成本分解、目标成本预算、目标成本分析和评价、目标成本监督，这些均能对成本管理的各个环节进行理论方法指导。可是，此理论的实际应用中，关键是用理论对管理环节的方法进行改进和完善，才能形成符合本企业的成本管理方法。

2、全员目标成本管理的核算机制

针对石油企业中的全员目标成本管理，最为重要的一个部分则是核算机制，下面就此内容进行简要研究。

2.1成本核算主体肩负责任

2.1.1财务部门责任

在石油企业的财务部门中，工作人员应当以定期的模式，针对各个下属单位做统计和核算的工作，罗列出输油单位和二级部门存在的成本管理问题和差异，给出未来绩效考评中的详细依据，这样管理层就能知道本企业成本执行情况以及全员控制情况。输油单位所进行的成本核算，处于成本管理中基础性地位，可以为后期的成本考核和分析，提供重要依据。输油单位的成本核算应当以下原则进行，分别是服务性、重要性、合法性、一致性、分期核算的原则，才能更好地开展下层单位的全员目标成本核算。

2.1.2二级部门责任

每个输油站及机关中核算人员，需要肩负其下属站点全员目标成本的核算、编制和执行的工作，每一天都要将实时的数据，整理汇报给站队的核算部门，并且核算人员应当动态化地解析数据趋势，以原有经验，提前进行判断，找出问题，通知基层单位，也要汇报给主管領导。输油站以及机关部门，以一周为周期通知下属岗位责任人，开展生产会议，内容包含安全生产、能耗、经营等，用实际结果同预算差异做对比分析，找出问题存在的原因，提出整改措施，做“周汇报笔记”。

2.1.3基层岗位责任

基层岗位的责任主体需要以规范和要求，自觉肩负自己职责，交班前期，要能把本班次工作能耗以及设备状态，这些信息录入到每天核算系统中，以让二级部门的管理者做统计与分析。

2.2全员目标成本管理核算方法

以成本预算落到岗位和人为要求，石油企业成本核算应当将岗位或者二级部门作为节点，计算出各个时间周期成本总和。针对岗位节点成本核算，可以分成三个步骤，分别是直接成本核算、有关岗位间接费用核算、岗位总成本归集;针对二级部门，同样分成三个步骤，间接成本核算、岗位总成本归集、总成本归集;同时，还要对二级部门直接负责的专项成本进行核算。

2.2.1岗位结点成本核算的过程

首先，核算出岗位直接成本。输油站或者相关的机关所属基层岗位以及管理岗位执行任务中所形成的成本，可归结到岗位责任人所涉及的各项支出中，像机械使用费、材料费、人员工资、能源费以及其他直接费用。其次，核算有关岗位的间接费用。具体说的是那种不能与某个岗位有直接联系，也不能与二级部门共享，单纯同多个联系密切岗位的相关费用。从理论上看，此费用应当以作业成本理论对有关岗位费用做合理的分摊。例如，班组间换班时产生的交通补贴。最后，核算岗位总成本。岗位的总成本归集需要把某个岗位所发生的各项直接成本以及分摊间接费用做汇总处理，集合得出每个单位的每周、每月，甚至每天的成本总和。

2.2.2二级部门成本核算的过程

首先，核算间接成本。在机关和站队中，维持日常运行需要使用的费用，其与二级部门有关，不可用单一经济合理方法归属到某个岗位。像差旅费、公共交通费、绿化费等。其次，归集岗位总成本。二级部门需把下属基层的岗位产生的总成本集合到一起，从而得到每个岗位直接成本总额。最后，核算二级部门总成本，具体包含输油站和机关部门在周期内运营所耗费的总成本，包含间接成本、内部下属岗位总成本。

2.2.3核算专项成本

专项的成本以项目模式进行的管理成本，因此需要借助项目管理思想，引用WBS进行成本的核算，把整个项目划分成标准作业单元，依据每一作业单元工作量以及标准价格，核算出作业单元成本，而后汇总出全部作业单元实际成本，构成整体项目实际成本。此核算基础应当同预算基础相同，也就是专项结构分解，形成标准作业，在核算和预算方面均相同，成本项目也相同，这样会计科目才会一致。

结束语：

综上所述，针对石油企业中的全员目标成本管理，最为重要的一个部分则是核算机制，为此需要确定出成本核算主体所要肩负的责任，同时找到适合用在全员目标成本管理中的核算方法，进而推动目标成本管理的实施。

参考文献：

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