浅析三级公司如何做好工程项目的成本管理

田甜

摘 要 工程项目作为三级公司的重要利润来源，高度重视项目成本管理的现实意义，明确在建筑工程各个阶段中应采取的有效举措，切实实现建筑施工项目成本的有效管理，不断提高企业施工成本管理水平，是实现工程项目经济效益最大化的根本措施。本文以天津公司成本管理工作为例，着重阐述了三级公司如何做好工程项目的成本管理工作，以期能够为广大项目管理人员在开展类似工程项目的实践管理时有所借鉴。

关键词 三级公司;工程项目;成本管理;根本保障

引言

施工项目成本管理，是三级公司工作的重要内容。三级公司应牢固树立“项目管理以成本管理为核心”的理念，并通过逐步完善成本管理体系，配套过程管理机制，把控影响成本的主要要素，促进三级公司成本管理水平不断提升，从而为三级公司长期高质量发展提供切实保证。

1稳固成本管理工作基础建设

1.1 树立成本管理工作理念

為进一步加强工程项目成本管理工作，持续提升公司经济效益，公司上下应树立统一的成本管理工作理念，如天津公司推行的“5+10”（5大关键、10大目标）的成本管理工作理念。

1.2 加强系统管理，逐步完善公司成本管理体系

公司成本管理体系应分为纵向管理与横向管理。其中，纵向管理主要为分层级管理，坚持法人管项目的理念，即前台管理变后台管理，公司和项目部严格按照两层级的责任矩阵分工开展工作，各负其责，持续加大公司后台管控力度。而横向管理为细化《成本管理系统业务分解表》，按照职责模块及所有管理项目明确重点负责的工作内容，确定清晰的工作质量目标，制定工作节点时限，细化具体措施，使部门管理人员有的放矢。

1.3 建立健全成本管理制度办法

公司应及时完善项目成本管理、合同管理、结算管理、变更索赔、物资集中采购、机械设备管理等实施细则。要彻底改变过去成本管理制度粗放、无“法”可依的局面。2019年公司编制了《项目经理部工经业务指导手册》为成本管理确定设置了红线制度，工作流程及标准。在公司全范围内进行有效应用[1]。

2重点落实全过程成本管理、管控机制

2.1 推行项目前期调查、策划及责任成本下达

新开工项目应由公司领导亲自带队，公司相关部门及项目部共同参加，对项目所在地开展为期7至10天的项目前期调查，确定项目施工方案、资源配置、分包模式、物资采购、变更索赔等主要内容。项目施工调查结束后，成本管理部要继续深入进行项目管理目标规划，按部门分管职责全面协助项目进行前期分包单价的调查、分包管理策划及招标、成本测算工作，强力推行目标管控的思路，成本管理部派专人在一个月内完成整个成本管理前期工作，完成项目部责任成本测算，并以公司红头文件下达责任成本预算并签订《项目管理目标责任书》，督导项目根据公司下达的责任成本预算及时进行责任成本分解，为项目成本控制及劳务分包提供依据，要求项目按照责任预算目标采取相应措施，控制过程管理，确保项目全过程成本。

2.2 选好、管好协作队伍

第一，抓公开招标。利用“中铁北京工程局分包管理信息平台”，所有超200万的分包招标、重难点工程分包招标必须在集团统一平台发布招标公告，其他低于200万的工程分包无特殊情况也要求在集团统一平台发布招标公告，尽量邀请战略合作伙伴参与到工程施工中，同等条件下优先选用战略合作伙伴单位，同等条件下优先选用一般纳税人，确保成本最优的前提下适当选用小规模纳税人。第二，做好劳务分包限价下达及超限价审批。工程项目开工1个月内，应对项目部单独下达劳务分包限价。对超出限价的，必须按相关程序要求进行上报和审批，无限价的上报单价分析进行审批后方可确定分包单价。第三，公司应坚持参与主要合同价格的谈判。公司坚持参与数量大、影响项目成本大的工程的合同价格谈判和确定，以控制项目劳务成本。第四，抓及时结算。

公司对劳务分包价的确定原则应以市场为导向、兼顾限价、遵循客观实际，经过公司审批的分包价作为项目的招标控制价，此定价方式有效地控制了分包成本，三年来降低成本达到千万元以上。例如：①京新临白项目沥青路面分包工程，公司分管成本的领导组织成本部，深入现场对相邻标段调查后，会同项目与分包方进行了多次谈判，最终确定的价格在项目原拟分包价格的基础上降低了203万元;②城际联络线项目，在进场之初由公司成本部组织联系局内战略合作单位、优质分包商等数家单位进行了实地踏勘及报价比选，采取公开招标的方式，在公司各部门的指导下，经过几轮价格谈判，联络线项目的劳务分包单价有了大幅度下降，主体结构各项工作的分包单价较最初报价下降10%左右，为项目节省分包成本近200万元。③成都高速公路项目路基附属分包价格，公司分管成本的领导组织成本部，深入现场对相邻标段调查后，设置招标控制价较项目部上报招标控制价基础上降低了146万元。

2.3 抓好物资管理

第一，加强对主要物资的管理。准确掌握主要物资分工号需用数量及总控数量，从物资采购计划的审批，到物资集中采购和网上采购政策的执行，再到物资的收、发、存管理等进行全过程管控;第二，加强物资核算管理。分工号、分作业队伍进行“月核算、季分析”工作，严格限额发料，对超限额用料，严格执行审批手续，按照合同约定在相应的劳务结算中进行扣除，确保成本可控。对材料的节超量差，项目按月对比分析，超出应耗量的材料，重点分析原因，及时制定控制措施，减少材料成本。对于材料价差，公司应要求项目与投标价、责任成本测算价进行对比分析，为项目对业主材料调差及掌控责任成本节超提供参考依据[2]。

2.4 加大机械设备管理力度

第一，合理配置机械设备，严格机械总控数量。第二，加强对外租设备的管理。公司应要求各项目外租设备计划必须上报公司审批后方可实行，租赁价格严格控制在局及公司下达的限价之内，合同经项目及公司两级评审后及时签订。对于零租机械，应要求项目严格执行精细化管理的程序进行，零租机械的租赁计划由项目经理把控审批，价格严格控制在限价之内，及时签认使用数量，并对外租设备按月办理结算;第三，加强机械设备的核算工作。第四，坚持项目外租机械设备情况日通报。

2.5 加强收入及收尾项目管理

第一，应按年度下达清收指标，并按照制定清收奖惩办法进行考核，督导项目完成产值及时形成计价，做好项目的“开源”工作。第二，要按年度对收尾项目下达《竣工结算计划》，对项目的竣工结算时间安排节点要求及相关责任人，以确保收尾项目清算的顺利进行。

2.6 加强项目变更索赔管理

变更索赔是提高项目经济效益的重要渠道，公司变更索賠一是要执行变更索赔策划制度，二是要实行定期分析报告制度管理，三是要实行项目变更索赔例会和专题分析会制，四是要执行计划指标制度，公司依据项目实际情况制定、下达变更索赔目标率或年度变更索赔计划金额，并与收尾项目签订《二次经营目标责任书》。五是要执行年度考核制度，公司按年度对项目变更索赔工作进行奖罚兑现。

2.7 定期组织项目责任成本大检查

公司应按年度编制成本管理检查计划，按季度深入督导检查。严格执行项目开工六个月责任成本检查、中期责任成本检查及项目完工责任成本检查制度，发现偏差及时预警、纠偏，对发现的问题及时督导整改，确保项目责任成本合理性、可依据性。

2.8 及时考核兑现

公司应按照《项目管理目标责任书》，对项目部年度成本责任进行年度奖惩考核或终期考核中成本管理模块的考核。全部完工项目未完成末次结算的项目为提高项目管理人员的积极性，推荐执行预考核兑现管理。

2.9 充分利用信息化手段

要积极利用信息化手段，对所有在建项目使用成本管理2.0系统进行管理，实施从相对方的准入到合同签订、结算、合同封闭全过程管控;业主合同清单管理、计价、成本控制，对项目进行全方位成本管理。

3成本管理成果

本公司通过不断提升成本管理能力，提高成本管理力度，自2014年至2018年中标的工程项目80%处于盈利状态，利润率达10%以上。后期公司与项目部将通过加强变更索赔、概算清理等进行开源创收，使公司收益不断增加。其中，2016年公司成本管理部被集团公司授予“先进集体”;2017年被集团公司授予“业务系统管理先进部门”;2018年被评为股份公司“2016年-2017年成本管理先进单位”[3]。

4结束语

本文通过对三级公司如何做好工程项目成本管理工作进行阐述，对三级公司工程项目成本工作提出了管理要点及管控方法，为行业内三级公司的可持续发展提供了有效措施。

参考文献

[1] 孙宗成.大型国有施工企业工程项目成本管理改进建议[J].企业改革与管理，2020，（3）：141-142.

[2] 何春连.工程项目施工成本控制与管理的优化探讨[J].中小企业管理与科技（中旬刊），2019，（10）：24-25.

[3] 常胜周.项目成本预控“一责三化”管理实践[J].施工企业管理，2019，（6）：99-102，13.