商业系统颠覆性创新的理论综述

申庆岚 程家兴

摘 要：本文首先通过溯源和梳理关于颠覆性创新的现有文献，基于进化、关系、时间和框架四种观点锚定、探索并延伸了颠覆性创新的概念内涵。然后根据现有案例佐证颠覆性创新理论关键的四个要素，明晰了颠覆性创新潜在的三种误解，从企业内部角度剖析颠覆性创新的应对方式并基于管理者视角探讨如何运用其潜在价值。最后得出研究结论。

关键词：颠覆性创新;商业系统;过程

一、研究背景

商业竞争的混乱常常被比喻为风雨交加的大海。在二十一世纪，国际合作交流增强，全球科学技术发展，国内外市场风云变幻，创造性破坏和周期性经济的狂风席卷各个行业，很难否认，我们正生活在一个不断被破坏的时代。在这样一个充满颠覆性变化的世界中，各行业各企业同时手握一把压力与机遇并存的“双刃剑”，创新驅动发展方向大势所趋。哈佛商学院教授克里斯坦森（Clayton M. Christensen）提出的颠覆性创新理论被称为最具影响力的商业思想之一。本文旨在透视颠覆性创新理论内涵;结合案例总结颠覆性创新要素并澄清相关理论误解;从不同角度分析讨论其应对措施与合理的运用方式。

二、颠覆性创新概念透视

颠覆性创新（又名破坏性创新）是一种与主流市场发展趋势背道而驰的创新活动，其目标并不是向主流市场的消费者提供功能更强大的产品，而是通过引入与现有产品相比性能尚不够好，但比较简单、便利、廉价的产品，将主流市场中被过度满足的消费者吸引到低端市场，甚至创造新市场吸引潜在消费者。其“破坏性”表现在颠覆性创新产品在市场立足后，通过实现性能快速改进，逐渐夺走旧产品下主流市场的用户，最终使旧产品彻底丧失市场。其特点总结为：（1）非连续性。颠覆性创新相比于普通创新的创新会更加偏离原有的技术或者商业模式，颠覆以往的传统思维和模式;（2）深度互联性。颠覆性创新往往是不同领域知识的融合所得;（3）高风险性。颠覆性创新本身所包含的高不确定性意味着从事该创新会面临十分大的风险;（4）高成本。颠覆性创新的投入通常需要更多的人才、资金和时间投入。

1.颠覆性创新的进化视角

颠覆性创新理论表明，挑战者通过提供在功能或性能方面次于主流市场的产品和服务，但对比于比主流市场的产品和服务更便宜或更容易获得的创新思维来赢得市场。由于这些“劣质”创新目标于那些被现有企业过度服务或忽视的利基客户群体，挑战者能够绕过构成主流市场的环境。尽管主流企业有可能提供同等的创新来与挑战者竞争，但这样做将蚕食其在主流市场上的盈利产品。面对这一困境，主流企业会认识到这种矛盾，并继续提高其现有产品和服务的性能。然而，随着时间的推移，挑战者的创新性能逐渐提高，同时保持现有产品或服务的低价和便捷性。主流企业将不得不坚持其长期的建议和业务模型，最终失去优势被挑战者取代。

2.颠覆性创新的关系视角

商业系统在系统性行业中尤其重要，其中系统的不同组件或模块，即技术或产品平台，由不同的企业提供，并且需要彼此兼容以产生效用。颠覆性创新可能导致系统体系结构的变化，即系统组件的形式和功能，以及它们之间接口与交互方式的改变。在这种情况下，生态系统内的现有角色、关系、规则和交易可能会受到重大影响。颠覆性创新影响着整个商业系统的相互依赖关系，从主流企业角度出发，它破坏了现有的关系;对挑战者而言，一个重要的任务就是从他们破坏的商业系统中获取互补资源。随之商业系统的不同成员在一个平台上联合起来，它们在一起寻求创造价值时，进而因为动机不同产生合作、竞争、竞争与合作三种关系。

3.颠覆性创新的时间视角

颠覆性产品或服务是随时间演变的一个总体过程，这一过程可以理解为一条颠覆性创新“从边缘走向主流”的道路。这种“过程性”而非“结果性”的思考引入了颠覆性创造的时间视角。从时间视角扩展颠覆理论，需要考虑部分主流企业无法做出应对而只是随着时间的推移被破坏的原因。这解释为主流企业是在处理一个过程而非特定时间点的“破坏”，这个过程的每一个细节都需要相当长的时间来揭示它的真实特征和最终效果。因此我们必须随着时间的推移来判断，这就表现为主流企业对创新的不懈追求或是在过程中被淘汰。

4.颠覆性创新的框架视角

对关系和时间视角的考虑阐述了颠覆性创新是商业系统中涉及多个利益相关者的一个过程。不同成员可能受到创新带来的不同影响，这种差异性能够结合非对抗性的成员，构建出一个新的利益结合体，这便体现为框架视角。任何技术或创新都是由不同的利益相关者用不同的方式理解的，而这些利益相关者反过来又指引了方向。这为企业家提供了“塑造认知”的机会，他们需要看清市场中的关系、资源与自己的优势，以此构建新的框架。

三、颠覆性创新的要素与误解

1.颠覆性创新的四个要素

（1）主流企业正沿着创新的轨迹不断改进

伴随着渐进式创新在企业中的蓬勃发展，一些产品会在既定的价值领域进行改进。例如汽车企业将继续提高其发动机的马力;英特尔微处理器将不断提高运行速度;微软操作系统将进一步完善漏洞。优秀的管理者将努力生产出更好的产品，从而面向市场上要求更高且尚未满足的用户群体以获取更高的利润率。

（2）持续创新的步伐超过了用户的需求

沿着既定价值领域轨迹持续创新的速度总是会超过该市场层析用户的需求速度。一家产品完全定位于主流客户当前需求的企业，很可能会超出这些客户在未来能够利用的范围。五星级酒店溢价于服务、环境和体验，部分用户不愿意为其菜品质量外的附加价值买单。

（3）管理者有能力做出回应，但未能加以利用

主流企业普遍拥有成功所需的能力，但管理者却没有汇总能力来有效地利用它们解决潜在的问题。依靠颠覆性创新的挑战者通过避免与主流企业争夺最佳客户，利用新客户和低端客户提高竞争力。主流企业的当前状态将决定其对创新的经济价值的看法，如果颠覆性创新出现在新市场，企业将忽略挑战者;如果发生在新客户和低端客户中，它们将逃离“破坏”。正如美图秀秀的用户崛起无法促使PS简化功能转而与其竞争，法学院同样弱化对在线法律培训的关注。

（4）主流企业最终由于混乱步履维艰

挑战者将不断提高它们的产品性能，使主流企业逐渐丧失优势，最终接管旧市场。主流企业被侧面破坏赶超直至逐渐丧失竞争力，正如诺基亚与柯达公司的处境类似。

2.颠覆性创新的潜在误解

（1）颠覆是相对的

戴尔电脑公司一直通过电话或邮件销售电脑，对其之前的商业模式而言，开始在互联网上销售即可视为一种颠覆。

（2）颠覆者未必是初创企业

事实上，拥有高端技术的主流企业同样可以通过专注于如何满足其苛刻但对价格最不敏感的客户而生存。尽管数码相机因其重量轻、体积小、功能多、价格便宜而广受欢迎，但专业摄影师还是偏爱分辨率极高的模拟相机。

（3）颠覆性创新不等价于低劣的创新

较低的成本结构并非矛盾于技术在关键维度上的优越性，在两种方式兼备下的颠覆性创新往往能够造成比通常专注于低成本但最初性能较低的颠覆性创新更严重的破坏性。

四、颠覆性创新的应对与运用

1.从企业角度应对颠覆性创新

一个有趣的现象在于，并非所有主流企业在遭受“破坏”后举步维艰、失去市场。我们将从企业内部的四个角度出发对其成功的秘诀进行分析。

（1）人力资源

企业人力资源包含两个子方面，即管理者和雇佣人员。首先，高级管理者可能不理解颠覆性创新的重要性，因为他们对固有商业体系的看法是根深蒂固的，并且很大程度上受到了当前经验的影响。他们中的大多数都接受过常规商业计划的培训，以管理那些明确定义生产线并服务于成熟市场的组织。因此，采用以长期为导向、以主观为基础商业思维优于短期为导向的公式化风格。以此避免高级管理人员在模式上的限制。以雇员的角度出发，从与市场和技术密切接触的人员那里获取的商业信息或许比依赖一个复杂的企业战略或业务发展部门更有效，不胜枚举的挑战者企业由老牌企业退居二线的工程团队组成。主流企业应当确保有能力的人在組织中工作，防止人才流失。

（2）企业文化

企业文化是其成功的关键因素。然而，文化是一把双刃剑，有时会导致创新的失败。当发生诸如颠覆性创新等重大变革时，难以直接克服的文化惯性是管理者常常不能及时、实质性地引入变革的一个重要原因，即使他们知道这是必要的。因此，在潜在的颠覆性创新到来之际，在职者必须树立根深蒂固的价值观，保留和重视一些文化的整体要素，如企业家精神、冒险精神、灵活性和创造力。

（3）资源分配

颠覆性创新的失败可能源于企业的资源问题。资源依赖常常将企业限制在部分积累资源的业务中并且倾向于在企业有足够资源的业务上进行更多的投资。因此，企业通常会通过加大投资力度，从而应对竞争性创新技术的出现，进而错失了颠覆性创新的机会。

（4）组织结构

企业业务单元的数量和规模与颠覆性创新的成功存在联系。更多的时候小企业的投资比大企业更有效率，企业规模与颠覆性创新的成功率呈负相关。这意味着，一个大企业应该通过保留较少的业务部门来保持一定的灵活性与决策积极性，并认真对待新出现的机遇。

2.从管理者角度运用颠覆性创新

（1）视为一个警告

颠覆性创新理论提供了一个有用的提示，提醒管理者必须测试假设、寻求外部信息并减少固有思维。

（2）评估获胜的概率

克里斯坦森（Clayton M. Christensen）认为，无论一家企业所处的行业或市场如何，它都不应该为保持控制权而斗争。运用任何重大创新的第一步，就是要确定这个行业是否能继续成为一个有力的竞争场所。当产业在结构上不具备吸引力时，没必要走向无利可图的沙漠，也许计划一次有组织的撤退才是正确的选择。

（3）利用现有能力

管理者应该根据企业现有能力进行最有效地部署。对比于柯达，富士胶片控股公司之所以成功，是因为它开发了一系列成功的数码相机。然而现实是，这个版本的故事只是一个故事。富士胶片之所以幸存下来关键在于它利用其在化学品和信息技术方面的能力，在涂料、化妆品和文档处理方面开发了成功的产品和服务。

（4）开展合作

合作蕴含潜力。迪士尼本可以继续与皮克斯竞争，并试图将其赶出市场，但迪士尼管理者明智地认识到，其公司的优势在于营销并创造优质体验;相比之下，皮克斯则是一家内容开发商。

五、研究结论

动荡时期最大的危险不是动荡本身，而是按照昨天的逻辑行事。无论如何，我们生活在一个数字化、产业融合、系统重叠下的变革时代。这要求我们不断挖掘和延伸颠覆性创新理论的价值内涵。本文从基础概念出发，将颠覆性创新理论透视为进化、关系、时间和框架视角，结合其要素特点给予企业和管理者挖掘深层价值和规避潜在风险的思路。

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作者简介：申庆岚（1990.06- ），女，汉族，湖北省武汉市人，学历：硕士研究生，华中科技大学管理学院19级硕士研究生在读，研究方向：工商管理;程家兴（1997.12- ），男，汉族，江西省南昌市人，武汉大学印刷与包装系16级本科在读，研究方向：印刷工程