企业业财融合推进中的问题及对策研究

王春艳

摘 要 目前，很多企业已经意识到传统的财务管理模式逐渐不能适应企业的发展，开始探讨全新的业财融合管理模式。业财深度融合能够促进企业业财双方提升管理的精细化，改善企业经营状况，提高经济效益，防范经营风险，助力企业实现战略目标。但是，作为一种新兴的管理方式，业财融合将如何开展，如何逐步推进，市场上还没有成熟的模式可供借鉴。本文对企业在实施业财融合的过程中存在的问题、成因进行分析，并给出相应的对策，以强化业财融合的实施效果。

关键词 业财融合 问题 对策

最近几年，业财融合已成为大势所趋，要求财务要与业务相结合，更好地走进业务、了解业务、服务业务，全面参与到企业的生产经营中，既要做好服务和保障，又要做好监督。这不仅要求企业全体员工增强业财融合的意识，建立统一协调机制，还要求财务人员既要有扎实的财务知识，又要培养全局视野，了解企业的战略规划和整体运作状况，为生产提供有效的专业咨询，为管理层出谋划策。

一、企业业财融合存在的问题

（一）企业缺乏业财融合环境

目前，很多企业的业财融合都还在口头上，未真正地开始实施。究其原因，是缺乏推进的大环境。首先，企业管理者不够重视。管理者可能更看重年度业绩合同的完成情况，重视做关乎眼前利益的事情和与KPI（关键绩效指标）直接相关的事情。其次，非财务人员对财务工作存在误解，排斥财务接近业务，认为财务人员对现场的指导是在“添乱”，嫌财务“碍事”，排斥财务的加入。再次，财务人员对自身的定位也还没彻底转变过来。部分财务人员局限于传统的会计核算范围，认为做好日常的记账工作就好，参与业财融合的主动性、积极性不高。最后，未建立协调机制。既无业财融合相关制度，也未成立相关机构组织;既没有牵头部门组织推进，也没有实施办法可供参考执行，业财融合推进缓慢。

（二）财务基础工作有待加强

首先，财务信息滞后、失真。日常核算中财务按照月度结账，财务报表不能及时反映生产经营最新结果;生产经营的部分业务如果不涉及付款，有可能信息传递不到财务部门，不能在账务上进行反映;账面上已有的财务数据都是在业务发生后才能体现出来;核算中由于财务人员未了解业务实质或马虎等原因可能造成账务处理错误。以上这些都可能导致财务信息滞后、失真，不能做到对生产经营结果的及时准确反映，甚至可能基于这些提供错误建议，造成管理层决策失误。

其次，业务、财务的信息化程度不高。目前，仍有很多企业在信息化方面投入不足，不能实现数据的及时有效传递。也有部分企业虽然投入不菲，却未能实现各系统间的数据集成，导致一项经济业务涉及的不同阶段的数据被分割在各自系统中，数据不能被充分有效利用，降低了企业的整体运营效率。

（三）缺乏高素质的复合型财务人员

首先，财务人员日常不深入现场，不熟悉生产经营业务，不能满足生产经营业务需要，甚至可能“瞎指挥”，不能帮助解决实际问题。比如，税收筹划或专业的要求未能在业务发生前提出，事情发生后财务再提出要求为时已晚，或导致部分前期的问题在后期整改困难，代价巨大，导致财务人员给业务人员留下不好的印象。

其次，财务人员对业务不熟悉，对数据变化不能进行深度挖掘，导致财务分析流于表面，分析不到位，不能提出建设性建议。如商业企业收入的减少是因为售价的降低，但不能解释售价为何降低，不清楚是市场上的什么因素发生了变化，是供大于求还是质量原因，供大于求是因为供给的增加还是需求的减少。存货库存增加是因为产成品同比增加，但不能解释为何库存积压，是销售不利还是生产过多;销售不利是我方产品质量低于竞争对手产品还是销售手段不如竞争对手。

（四）未制订业财融合的推进计划

大家熟悉了原本清晰的分工模式，而业财融合需要对原有分工重新定义，由于未找到双方业务的结合点，未制订详细的推进计划，导致融合出现问题。在企业文化、规章制度、推进计划不具备，甚至业财双方人员不熟悉、对对方业务不了解的情况下，有些人员过分犹豫，迟迟不能迈开第一步，导致业财融合停留在口头上，进展缓慢。也有些单位或人员操之过急，沟通不到位就急于越界“指挥”，造成矛盾激化。

二、加强业财融合的对策建议

（一）创建业财融合的企业文化和机制

首先，企业领导者必须充分认可，并带头积极推进。业财融合作为跨部门的一项工作，没有领导者的支持很难实现。必须使领导者了解业财融合的重大意义，认识到其对企业管理的影响是长期的，并能与企业的战略目标相匹配。要使领导者不止在思想层面给予足够重视，还要带头积极推进，营造一个良好的业财融合环境。

其次，必须加大宣传力度。从各部门实际出发，以工作中常见的沟通不畅、协调不利等导致进展缓慢或出现错误的教训为例，使各部门人员充分树立业财融合的大局意识，形成合力。再次，扭转财务人员对自身的定位，使其认识到改变是不可避免的，树立危机意识，改变懒散作风，积极争取上进。

最后，必须建立业财融合的制度流程，成立相关组织。用制度流程规范业财融合中人与人、部门与部门的行为，减少矛盾和交流的不确定性，增加良性互动;依照制度强化考评和问责，减少人为偏差。业财融合可以是有组织地将业务人员和财务人员互相派驻，也可以抽调各业务人员组成专门的组织。总之，要建立积极有效的沟通机制，保证业务部门、财务部门之间能够密切交流。

（二）提高企业业财数据质量

首先，加强财务基础工作。财务人员每天和大量的数据打交道，这些数据囊括了企业的全部经营活动的整体信息。没有细致严谨的基础工作，就没有真实有效的大数据。因此，企业应加强企业的会计管理、税务管理等基础工作，健全财务风险监控，通过制度建设、流程规范和监督评价，确保财务合规，防范财务风险，不断提高整體财务基础管理水平，为价值管理和业财融合提供基础保障。

其次，加强企业的信息化建设。随着业务规模的扩大，各企业必须加大信息化的投入，结合自身实际，建立一套实用、简单、便捷、高效，具有强大兼容性和统筹性的系统。该系统必须能将业务数据、财务数据整合联系起来，使使用者能方便快捷地查看到整条业务链的全部信息，实现数据的实时共享，减少手工操作错误，提高数据的准确性和利用率。在实际应用中，企业还要注意发现该信息系统存在的问题，对其不断完善，并能够随着业务发展及时调整优化，实现信息数据的业财融合。

（三）打造复合型的财务团队

首先，企业应定期、不定期地组织全面性、系统化的培训、考核，促使财务人员专业化的知识结构得以完善。经常组织业务部门与财务部门之间开展多种形式、多个领域、多方视角的联合研讨会，通过业务人员和财务人员的相互交流来加强联系，增强对彼此业务的了解，发现问题及时交流，共同寻求解决办法。企业还必须使财务人员了解企业的战略规划，学会从企业管理者的角度看问题，关注业务的发展方向，掌握企业整体运作情况，熟悉生产经营全过程，才能为生产经营提出切实可行的专业意见。

其次，财务人员必须深入业务前端，同开发、建设人员，同采购、营销人员一同深入业务第一线。只有亲自去从事这些业务，才能从财务的视角找到业务中存在的问题，发掘需要财务支持的环节，并通过与业务人员的充分沟通，提供合理的具有可执行性的建议。比如，税收筹划或专业的要求必须在业务发生前提出，应在项目立项前与经办人对接商议，落实在立项、合同等环节;合同签订时关于税金、发票、付款条款的要求，应在合同起草环节提出，并在项目实施过程中全程盯控，监督是否按计划执行，遇到问题及时对计划进行调整。

最后，提升财务分析能力。数据会说话，财务人员要有良好的数据敏感性，在财务大数据的分析中培养捕捉经营管理中的问题、预测风险与挖掘机遇的能力，透过数据，思考业务行为、财务行为与发展战略的关系，及时发现并防范风险。

通过以上措施，企业培养既精通财务又熟悉业务，既长于分析又强于管理，更善于沟通的财务精英人才，打造一支复合型财务管理团队。

（四）找到业财融合的抓手，逐步推进

首先，业财融合是一个互相了解、逐步推进的过程。这就需要企业业财双方梳理各自的业务范围，充分沟通，找到双方业务的衔接处，沿着业务线各自分别向前后延伸，逐步探索、尝试、参与;立足于企业的发展现状，制订适合自身模式的详细参与计划，并用切实的方案落实。随着参与的深度增加，双方才能得到深度融合。

其次，找到财务参与业务管理的抓手。财务参与业务并不是要作为业务人员去完成对方的工作，而是要把财务的思维给业务带过去，让业务人员了解、应用财务思维，达到将财务的管理覆盖业务全流程的目的。将财务思维带给业务不能仅仅是简单地强行对业务人员进行财务知识培训，而是要通过对业务的管理向他们灌输财务思维，这就需要一些抓手。如利用全面预算管理，使业务人员了解他们的每一项经济活动对企业各项业绩指标的影响，自觉规范经营行为，共同为实现企业战略目标努力。利用滚动预算体系，普及收入利润与现金流量分别代表的不同含义，促使业务人员对赊销赊购业务多一些思考，在谈判中对合同条款的选择会更慎重。利用对营运资本的管理，普及价值型财务管理理念，在创造价值的基础上强化成本控制，细化费用管理，加强内控管理，做好开源节流;利用对标分析，加强对项目的管理，扩大对标范围，利用精益管理的方法寻找差距，提出改善建议，提升项目管理水平。

三、结语

当前，各企业在业财融合推进中还存在诸多问题，但业财融合已是大势所趋，對更好地提升企业经营能力、降低成本、提升企业整体竞争力至关重要。各企业都应该积极面对，以开放的心态迎接挑战。只有早日推广业财融合，才能早一天降低纠错成本，增强整体盈利能力，促进企业持续健康发展，奠定在市场中的地位。

（作者单位为华润电力投资有限公司北方分公司）

参考文献

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