管理层教师的现实挑战与自我突围

【摘 要】管理层教师是学校中的关键少数，是有效管理的核心，更是亦教亦管的管理者。需要从核心能力和思维方式两方面提升个人素养，形成时间规划能力、自我调控能力、融会贯通能力，从而在忙碌的困境中理清思路，突出重围，应对挑战。

【关键词】管理层教师;角色定位;素养要求

【中图分类号】G451  【文献标志码】A  【文章编号】1005-6009（2020）06-0012-04

【作者简介】宋尚琴，南京师范大学附属小学铁北新城分校（南京，210028）校长助理，一级教师。

我们从管理层教师的时间打卡数据可以看出，他们的工作日常可以用三个字形容：忙、茫、盲。所谓“忙”，指的是管理层教师64.35%的时间要用在自身的教学中，35.65%的时间耗费在繁杂的管理工作中，忙碌程度可想而知，結合访谈情况统计，86%的受访者表示经常时间不够用;所谓“茫”，指的是在忙碌的过程中，管理层教师对于时间的流逝有较强的焦虑感，在身心俱疲中常感茫然无措;所谓“盲”，是指在面对不熟悉的管理工作或者突发事件时，还有盲目的成分在里面，导致管理工作出现偏差，而形成的矛盾常常使得工作无法推进。如何让管理层教师在这些困境中理清思路，突出重围？需要我们对管理层教师的角色定位、素养要求和面临的挑战等方面进行思考，从而使管理层教师能够减轻忙碌、消解茫然、杜绝盲目，从繁杂的学校管理中得以身心突围。

一、管理层教师的角色定位

1.学校教师中的关键少数。

学校教师中，哪些人可以成为管理层教师呢？绝大部分管理层教师都是由学校决策层在日常的工作中考察后物色的，形象地说，就是经过“海选”而来的。这里有被动提拔，也有主动竞聘上岗的。无论是何种方式，有一点是一致的，他们都是愿意为学校发展付出心力的人。来自意大利经济学家帕累托的“二八定律”告诉我们，在任何一个组织中，最重要的约占20%，其余80%尽管是多数，却是次要的。这就是“关键少数法则”。从管理学角度来看，管理层教师就是学校这个特殊组织中的20%的关键少数。按照学校的行政编制要求，目前各学校管理层教师恰好也基本占学校教师总人数的20%左右。

2.学校有效管理的核心。

在学校的组织结构中，管理层教师的身份赋予他们的工作更多是日常管理与规划执行。学校的宏伟蓝图、校长的高瞻远瞩如果没有执行层的高效执行，最终只能是“规划规划，墙上一挂”。学校的日常运转，如果没有管理层教师的执行推进、沟通协调，学校的稳定发展也就没有了基础。管理层教师是学校有效管理的重要核心。在我们的调查访谈中，询问“您认为管理层教师在学校是一个什么样的角色”时，“承上启下”“上传下达”“执行者”等关键词出现频率86%以上，说明管理层教师对自己的角色定位较为统一。另有“服务者”意识占21%，这从另一个侧面反映出管理层教师身份特征非常鲜明。

3.亦教亦管的双重角色。

管理层教师与管理学意义中的管理层不一样。专业的管理者是具有职位和相应权力的人，对企业进行管理就是他们工作的全部。而管理层教师在学校中首要身份是教师，承担着同学科教师1/3～3/4的课时教学任务，语文学科更是与同学科教师课时相同。除正常教学工作外，他们还负责一个学校管理中某个条口的具体管理工作，管理者和教师两种身份同时在肩，需要履行双重角色义务。

二、管理层教师的素养要求

著名领导力研究者詹姆斯·库泽斯和巴里·波斯纳对不同的领导角色进行了区分，他们认为，在一个组织中往往存在两种领导角色：一种是战略性领导，一种是战术性领导。前者如公司的CEO、总裁、做研究的科学家;后者如生产经营负责者或运营管理负责者等。学校的管理层教师大多数是执行学校战略决策的人员，属于战术性领导。

（一）管理层教师的核心能力

1.道德领导力。

作为战术指挥，从来都不是一个人在战斗，而是要能够团结一部分人共同战斗。团队的战斗力来源于团队的凝聚力。由于在学校管理中，管理层教师本没有什么特殊的权力，只能依靠个人的道德领导力，吸引团队成员共同战斗。我们发现老实正派、待人谦和有礼、处事公平公正的管理层教师最受基层教师欢迎。

2.学术领导力。

德才兼备是选拔管理层教师的一个基本标准。作为管理层教师，学术领导力是硬核。如果管理者只会指挥，不会示范，是不能让广大教师信服的。管理层教师既要有“唱功”，更要有“做功”。运用专业的能力，在教师发展的关键事件中，给予专业指导，教师必然心存感激;在平时的管理中，给出专业的意见和建议，教师必然心悦诚服。

（二）管理层教师的思维方式

1.系统思维。

《道德经》中“人法地，地法天，天法道，道法自然”，体现了我国古代系统思维的思想萌芽。系统思维从字面来看，就是指将研究对象看成一个系统，在对系统和要素、要素和要素、系统与外界环境之间关系分析的基础上，采取合理的方式，优化系统内部结构，使系统功能达到最佳状态的一种思维方式。系统思维的核心思想是整体性，简单来说就是对事情进行全面思考。管理层教师具有系统性思维，需要明确自己的站位，能够从时间上长程思维，空间上远程思考，将视角打开，放宽、放广、放远。

（1）在学校整体发展的系统中思维。

管理层教师思考问题要从学校发展的大局出发，将自己管理的条块工作放在整个学校或区域发展的系统中去思考，确定分管领域或部门应该如何发挥作用助力整体发展，而不仅是从有利于自身“一亩三分地”的工作角度出发。局限一隅的要求和想法，会给决策带来干扰，或者与决策层需要达成的目标发生偏差，影响整个工作向前推进。

（2）在计划有效执行的系统中思维。

管理层教师在具体部署一项工作时，要运用系统思维制定合理的计划。制定的计划既要符合教育发展规律，符合教师、学生发展的规律，又要全盘考虑、系统设计。要考虑计划执行过程中的重点、难点和关键点，考虑确定因素和不确定因素的各种可能;要对人员进行合理分工，对时间节点进行适度把握。只有这样，才能控制工作节奏，保证决策执行的效果。

2.底线思维。

底线思维是一种思维技巧，管理层教师要认真计算风险，估算可能出现的最坏情况，并且接受这种情况。

（1）在应对棘手问题时设想底线。

管理层教师要搜集尽可能多的信息，并对可能出现的最糟糕的情况进行实事求是地评估，做好最差的打算和最充分的应对。在学校管理工作中，常规工作之外还有很多不可控的突发事件、计划外工作，特别在家校沟通方面，基本是一些较为棘手的问题。这类工作很难轻易地做決定或承担风险，但又往往需要即时反应。如果缺少底线思维的训练，管理层教师面对危机时容易陷在犹豫徘徊之中，迟迟不决;或者因为考虑欠妥盲目行动，将事情搞得更糟糕，耗费大量的时间去补救失职行为。

（2）在执行决策过程中坚守底线。

底线有其一定的限度，管理层教师要意识到跨越这个限度必然会产生一定的危害，如一些原则性问题、一些有损公共道义的问题等。管理层教师虽然要谦和有礼地进行工作协调，但是面对原则问题不妥协、遇到原则问题不纠结也是必要的思维方式。将工作和人情分清楚，不越底线，不踩底线。不以牺牲原则、破坏规矩博取教师的好感，时刻严守工作纪律，对事不对人，不分亲疏远近，一视同仁。

三、管理层教师面临的挑战

（一）时间规划能力的挑战

1.休而不息是工作常态。

从时间打卡数据统计来看，在712个样本天次打卡中，管理层教师每天的时间打卡平均为8.5小时。白天做不完需要夜里继续做，工作日处理不完需要休息日接着处理，这些都是工作常态，这也是部分受访教师感到工作困难的地方——时间不够用。

2.纷繁复杂是管理特点。

统计数据中，管理类工作的描述除列举出的3类主要工作——校内外会议、家校沟通、听课谈心以外，还有60.96%无法归类的“其他”管理事务，这说明学校管理工作非常繁杂。繁杂的管理背后折射出管理层教师鲜有整块的时间处理事务，时间“被碎片化”现象严重。这就考验着管理层教师能否快速规划时间，合理排序事务，在短时间内切换工作模式，同时预留时间随时处理计划外事务。只有这样，才能主动把握工作节奏，做到忙而不乱。

（二）自我调控能力的挑战

1.及时调控角色心态。

在访谈中，大多数管理层教师在访谈中针对“作为管理层教师，你感觉最难的是什么”时，64.3%的受访者认为让普通教师有效执行学校交给的任务最难，这也经常导致管理层教师茫然焦虑。这就需要调整作为管理者的角色心态，对自己进行心理建设。用卖个人面子、求人办事的想法去执行决策，结果往往是似乎感觉欠了一堆人情，管理工作中更加没有自信。如果万事出以公心，用为学校发展的心态去协调布置工作、调整心态，可能才会感觉到“天宽地阔”。只有及时调控角色心态，才能从“委曲求全的小媳妇”变成“学校决策的真正执行者”。

2.灵活调控管理策略。

有36%的管理层教师认为调动教师工作积极性非常难。管理层教师年轻化的趋势与中老年教师的职业倦怠期相遇，自然形成较大挑战。这里需要管理层教师能够灵活调控管理策略，管理中以尊重为先，以诚恳的态度布置或检查工作，去赢得教师们的积极配合。针对“难搞定”教师，以深入把握其个性为基础，把握好“进”与“退”的度，日常交流中把握好“近”与“远”的度，生活中把握好的“冷”与“热”的度，从而达到能够态度温和、方法灵活、目标坚定地完成管理任务的理想状态。

（三）融会贯通能力的挑战

1.打通教学与管理之间的壁垒，建立有效关联。

“教而优择仕”，管理层教师大多是从优秀的教师中选拔出来的。优秀教师的“优秀”不仅在业绩上，更在对学生的教育管理中。管理层教师需要经常将学校管理与班级的教学管理进行迁移思考。我们对学生严格要求，学校管理就要遵从规章制度;我们认可学生之间的差异，就要接受教师之间的能力高低;我们努力发现学生的多元智能，就要用心发掘每个教师的独特风格;我们鼓励学生个性发展，就要在机制和工作中让教师有展现个性的机会;我们教会学生学会合作，在管理中就要学会与各个部门协调沟通，在自己的责任田里做到位，凡事从大局出发，及时给其他部门补位，但又不因抢风头而越位;我们强调建设凝聚力强的班集体，就要努力在实现学校发展愿景的过程中形成学校发展的共同体。

2.打通多重身份之间的壁垒，达到和谐统一。

管理层教师因为角色的特殊，注定一直在多重身份之间进行切换。管理层教师要做到决策参与者和执行创造者的统一，不能满足于做政策“传声筒”和任务“二传手”，要在执行决策的过程中创造性地高效解决可能出现的困难。管理层教师还需要将学校管理者与教师示范者的身份进行统一。管理离不开制度和原则，在考核教师们遵守学校各项制度的过程中，更是要做好遵章守纪的示范，这也是管理者道德领导力的重要来源。管理层教师还要做到校长权威维护者与人格独立者的统一，既是战术指挥员，更是一线战斗者。

作为管理层教师，在学校生态系统中极其重要却又压力山大。上有来自校长的殷切期待与决策执行的压力，下有来自基层教师各种不配合、不理解的压力;外有各种繁杂事务等待应对的压力，内有自我心理焦虑不断产生的压力。时间就在各种事务的繁忙处理与内心的焦虑挣扎中悄悄流逝。这就需要管理层教师认清角色、理顺关系、提高个人素养，才能应对各种挑战。管理层教师应对挑战的过程，其实就是不断向未曾经历过的领域漫溯并主动进行自我革新的过程，也是实现不断成长、充分发挥自身价值的过程。