我国高校管理人员绩效考核体系构建研究

央啦

摘 要：随着我国高校的不断扩建，为社会持续输出了优秀的人才，满足了当今社会与经济发展的需求。高校建立的主要目的是人才培养、科学研究和社会服务，为了使高校的各项工作能够更好地开展，管理人员在中间发挥着不可忽视的作用。然而，高校更加注重对于科研人员的培养和激励，高校管理人员的绩效激励机制问题没有得到相应的重视。

关键词：高校;管理人员;绩效考核

一、高校管理人员绩效考核体系存在的问题——以长江大学为例

（一）长江大学基本情况介绍

长江大学是湖北省属高校中规模最大、学科门类较全的综合性大学，为湖北省重点建设的骨干高校，是国家“中西部高校基础能力建设工程”入选高校，湖北省“国内一流大学建设高校”，也是湖北省人民政府与中国石油天然气集团公司、中国石油化工集团公司、中国海洋石油总公司共建和湖北省人民政府与国家农业部共建的高校。

学校的人力资源包括专职教师、行政管理人员和专职辅导员，长江大学现有教职工3124人，专任教师2247人，外聘教师533人。教师占比达到89%，行政管理人员占比较小。对于高校行政管理人员的界定可采用排除法，即指高校中除了专业技术人员、后勤服务人员之外的党政管理干部。为了便于研究工作的开展，本研究仅限于高校行政管理人员中的中低级管理人员。

（二）长江大学管理人员绩效考核体系存在的问题

1.绩效考核标准缺乏科学性和系统性

与教学科研人员相比来说，长江大学行政管理人员的绩效考核因为高校不同管理岗位的差异性，其工作性质及工作内容均有所不同，因此在构建绩效考核体系的过程中，一般是很难制定出满足所有不同工作岗位、适合于所有管理人员的统一化考核标准的考量指标体系的。这种情况之下，若还是沿用老套的“用一把尺子”衡量全体管理人员的绩效实绩，很难保证考核结果的公平、公正、客观。因此，尽快制定出一套科学合理的高校管理人员绩效考核标准体系是当务之急，这就需要在全面调研的基础上，充分考虑到不同层级、不同部门的管理人员的工作差异性，尽量把管理人员的评价因素具体化，最后构建出一套集科学性与系统性于一体的管理人员绩效考核指标体系。

2.岗位职责定位不清晰，考核结果不准确

学校里行政管理部门岗位职责不够清晰，存在着不少重叠交叉的现象再加之管理的设置太细太多，牵扯到相关的工作上部门之间存在推诿扯皮的现象，工作开展起来效率不高。比如说档案室的管理工作，组织部和人事处涉及到干部档案及人事档案，办公室涉及到文件档案，财务处还有财务档案，这些档案都分散设置，造成了人员杂乱、机构臃肿，很大程度上降低了管理的效率。考核内容缺乏针对性，考核结果不准确。高校教师具有工作岗位、工作内容上的差别，因而在绩效考核的过程中应该根据教师的差异性具有不同的考核内容，但是长江大学在实施绩效考核的过程中存在着“一刀切”的工作思路，考核过程中忽视了教师的岗位、职责差别，缺乏针对性，导致考核结果不准确，难以服众，不利于学校管理工作的开展。

3.绩效考核队伍不专业，考核体系不完善

年度考核工作繁重且十分重要，需要投入大量的财力、人力和物力，但在考核结果使用方面一般仅仅是用作被考核人的职称评聘、职务晋升或者加薪方面，显得单调不够完善。好的绩效考核体系应该是双向的，要注重沟通和反馈，重视广大职工的参与，尽量在指标体系方面考虑的更加细致全面。随着市场经济的深入发展，高校的竞争越来越激烈，各大高校也更加重视行政管理。虽然也有高校纷纷引进国外的管理机制和管理理念，但不可否认的是目前高校行政管理在完善性方面仍然存在的较多的问题，因此为高校行政管理效果造成影响。

二、我国高校管理人员绩效考核体系构建的路径

（一）高校管理人员绩效考核体系构建原则

1.SMART原则

即要求长江大学构建的考核指标体系具有如下特点：①明确性，即要求考核指标意义一定要明确、确切，切忌含混模糊、模棱两可;②可衡量性即要求每一个指标必须能够量化，都是可度量的，同时要保证考核的数据是能够获取到的;③可实现性，即指指标在定制时需要考虑到现实性，必须是大多数被考核者在通过一定努力后就能够实现的，不能太离谱。

2.科学适用原则

绩效考核体系旳科学性体现体系在构建过程中应充分考虑定量和定性相结合、任务绩效和情景绩效相结合;付诸实施时，是可测定的。同时要遵循高校行政管理的客观规律，指标体系应精确、严谨、逻辑性强。要充分考虑到不同层次的管理人员的工作特点，在考核指标的权重设置上有所侧重。其适用性是指考核体系的构建要兼顾不同层级的管理人员的工作特点，它是针对整个高校行政管理系统全体人员的，要符合高校的行政管理工作实际情况，能被高校行政人员理解及接受，能根据高校现有基础和条件来使用和操作。

（二）高校管理人员绩效考核体系构建思路

1.建立量化的绩效考核指标体系

如前文中的长江大学，当前的高校管理人员绩效考核体系中很大的问题在于在整个考核过程中主要以定性考核为主，与国际先进水平相比严重缺乏量化考核指标，使得考核工作丧失了客观性和科学性，很难达到预期的考核目标。为了充分体现新构建考核体系的科学性指导原则，在构架指标体系时运用层次分析法，从多个方面综合考察被考核者的工作实绩。

2.具体分析和明确岗位职责

对于不同岗位工作内容差别较大的管理人员来说，建议在构建新的绩效考核体系时，最好将个人绩效考核与部门绩效考核密切结合起来进行的思路，即管理人员的最终考核结果将由个人自评与单位考评两部门构成，這样就能在很大程度上保证高校行政管理人员绩效考核评价体系构建核结果的客观性。同时，考虑到被考核人所在岗位的不同，其工作能力要求也有区别，所以在“能”这一指标上权重也会有所差异。

3.建立健全激励机制，完善奖惩制度

根据其考核的结果，建立相应的奖惩机制，并且还要建立多层次、多角度以及经济激励、远期激励等各种激励方法。同时，为了保证公平期间，高校还应该将自身所制定出来的奖惩制度向大众公布出来。针对考核人员的考核结果，可以制定相应的岗位津贴制度、晋升机制以及培训制度等等，并将考核结果作为奖惩以及解聘高校员工的重要依据，进而将管理者的工作积极性调动起来，使得高校在注重个人发展的同时，也能够对组织发展的需求顾及到。

针对上面提到的对考核结果的使用不够完善的问题，应该在新建的评价体系中反映出来，可以考虑设计对考核结果的相应的反馈机制，以便及时有效地反馈考核结果，另外再配上相应的激励机制，尽力提升管理人员的工作效率及工作积极性，最大限度地优化绩效考核之目的。

三、结  论

高校绩效考核体系影响着管理人员的工作积极性，从而影响学校的管理水平和服务水平。因此，高校在构建管理人员绩效考核体系时，应针对管理人员工作岗位的特点，遵循科学、合理、公平、客观的原则建立量化的绩效考核指标，建立健全奖励机制，将奖惩制度与个人发展相结合，调动管理人员的工作积极性，同时注重其个人发展，对于学校管理工作的顺利开展也起到积极作用。

参考文献：

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