小公司：垒好股权激励第一块砖

张俊

“股权激励是互联网企业的标配”“股权激励是创业公司的标配”“股权激励是优秀企业的标配”……类似的宣传语我们或多或少听过一些。除了广告宣传属性之外，这也意味着股权激励越来越成为优秀人才求职时关心的要素之一。那么电商公司，尤其是规模不大、管理基础不稳的小型电商公司适不适合做股权激励？应在何时垒下股权激励“金字塔”上的第一块砖？笔者通过一个小故事来寻找答案。

案例：

B公司是一家童裝电子商贸公司，近年来经营业绩一直处于平稳增长状态。两年前，B公司的老板发现许多公司都搞起了股权激励，他感到股权激励将是大势所趋，既能激励现有的核心人才，又能吸引外部优秀人才，而且他也很乐意分享更多的经营收益给核心骨干员工，希望自己的公司也能把股权激励给“标配”起来。

于是他开始陆续外出参加培训，学习一些股权激励设计方面的知识和方法。可是听的课越多，他就越不敢在自己的公司尝试，因为他发现，自己的公司在管理上还存在很多问题，在这种情况下实施股权激励，实在不知道能不能收到好的效果。

B公司老板担心的问题主要有三方面：

首先，谁来做这个事情？公司人事部门只有2人，一个负责招聘，另一个主要做行政，就连每月计算工资都勉勉强强，更不用说去制定和执行股权激励方案那么复杂的事情了。于是他开始着手招聘人事经理，可是广告打出去很久也没遇到一个满意的人选。

其次，公司的管理基础薄弱。什么薪酬体系、绩效考核等，通通都没有；现有的买手奖金规则、客服提成方案还是老板自己带着部门负责人培训回来后亲自操刀的。

最后，也是老板最担心的一点，分钱固然是好事，但分股权总归还是谨慎一些好，毕竟钱分出去了会不会起到激励作用、分多分少万一引起内部矛盾等等，这些问题都需要再三思量。

如果你是B公司的负责人，你会怎么做？

图1 股权激励工具示例

股权激励：不止期权和限制性股票

案例当中，B公司负责人的主要目的是想通过“分钱”来激励人、吸引人，而对所谓的股权激励，他其实是有些担心的——股权到底能不能分，分的话该怎么分？这就有必要先来了解一下各类股权激励工具了（见图1）。按照竖坐标轴划分，股权激励可以分为在公司层面实施和在BU层面实施两大类；按照横坐标轴划分，又可以分为虚股和实股两大类。

表1 十大股权激励工具对比

●BU层面VS公司整体

BU层面的激励方式包括收益分享、项目跟投、内部创业等。此种激励方式更适合在子公司、单项目、内部团队等场景中运用。而公司整体层面的工具，像虚拟股权、期权等，更适合在公司整体层面运用。

●虚股VS实股

顾名思义，虚股指的是虚拟的股份，它不进行工商登记，对外不产生法律效力，更多的是公司内部设计出来的一套激励规则。而实股就是实打实的股份，实股股东该有的权益，被激励对象基本都有。当然，限制性股份是可以做一些限制性约束的。

不同于上市公司，非上市公司的股权激励仍有很大的设计空间。各类股权激励工具，从最接近业绩奖金的收益分享，到真正实股意义上的期权、限制性股权、业绩股权等，每种都有其特点和适用范围，用于实现不同的目的。笔者对各类工具进行了对比（见表1），从而可以更好地了解不同工具之间的差异。

战略目标是企业经营的方向，方向不同，打法就不同。因此，在了解了B公司负责人的目的之后，项目组先深入探讨了各类股权激励工具，最终建议从虚股中的“虚拟分红”开始做起，让老板和激励对象经过一段时间的相互磨合、考察并建立起足够的信任关系之后，再给予实股层面的激励。

图2 B公司基础性管理问题

图3-股权激励方案设计要点

管理基础问题各个击破

在明确了股权激励的目的和工具类型之后，结合方案设计的几大要素，项目组对B公司要解决的基础问题进行了梳理（见图2）。

首先，明确了目的和工具；其次，就股权的来源、时间、载体、退出机制等事项与股东深入讨论，拿出合理的建议；最后，激励对象的选择、单个对象的激励额度等问题是最容易引起公平性争议的问题，而绩效则是对应的约束条件，用来保障激励效果。除此之外，如果涉及出资，价格的设计也很重要，既要考虑到大家是否有钱出，还要考虑到激励对象对收益的感受。因此，只要有针对性地解决选人、分额度、定绩效这三件事情就可以了（注：B公司的虚拟分红方案无需出资，所以在价格方面未作设计）。

结合人力资源管理的3P模型，以及对B公司的访谈和调研结果，项目组建议在选人和分额度上主要考虑岗位级别、能力素质、历史贡献这三个要素，而岗位级别的基础是职级体系、能力素质，这就需要参考人才评价与盘点的结果。另外，绩效条件要贯穿方案始终。

项目组花了一些时间帮B公司搭建了职位等级体系，借助多种评价方法对核心岗位人员进行评价和盘点，同时梳理了战略目标和各部门、团队的绩效目标。如此，股权激励方案的所有设计要素问题都得到了解决。

抓住股权激励方案的关键点

股权激励方案内容十分繁杂，在此笔者仅分享几个好用的设计要点（见图3）。

●滚动授予，机会永远都有

为了避免激励一拨人的同时打击了更多人，公司可以循环滚动地授予股权。比如，第一年的方案启动了，对应的业绩目标也达成了，那么就在第二年继续实施。公司只要设置好选人的条件，符合条件的人就进来，不符合条件的就出去，如此循环实施，机会的大门永远留给有准备的人。

●业绩是王道，有钱赚才有分红

在设计方案时，一定要重视绩效目标，它可以成为选人的条件、兑现的条件，也可以成为滚动授予的条件。

●定期复盘，确保业绩目标能实现

实施股权激励时，人们都希望最终能实现“业绩完成、员工拿钱”的共赢局面。但业绩目标毕竟是有挑战性的，所以一定要定期对绩效进行复盘、回顾，对员工完成好的部分予以肯定，遇到阻碍则要给予帮助和支持，真正做到为实现年度经营目标保驾护航。

其实，没有哪个公司的管理基础是十全十美的，只要公司的财务核算系统是清晰准确的，那么其他都是小问题。相比管理基础，一个企业实施股权激励最大的前提还是老板或大股东的格局，以及公司的信任文化。当然，B公司的人力资源负责人最终还是要招的，基础的管理机制仍需慢慢搭建。

作者单位 南京诚合益企业管理咨询有限公司