建筑施工企业员工职业生涯管理的路径优化

金京

摘要：对建筑施工企业而言，单一的职业发展通道已经无法满足员工个人发展的需求与企业综合提升发展的需要。本文通过对建筑施工企业职业生涯管理方面存在的问题及影响进行剖析，在此基础上，探求了一条适合建筑施工企业职业生涯管理的路径。

关键词：建筑施工企业;职业生涯管理;路径优化

一、引言

职业生涯管理是企业人力资源管理的重要组成部分，健全科学的职业生涯管理体系对于员工职业生涯规划以及企业经营发展具有重要意义。一方面，良好的职业生涯管理体系可以让企业选人有依据、培养有目标、定薪有参考;另一方面，可以让员工个人职业发展有方向、有保障，进而实现员工个人职业发展与企业战略发展上的同频共振。当下，建筑施工企业在员工职业生涯管理方面存在职业生涯培养路径不清晰、绩效考核体系不健全以及职业发展通道单一等问题，限制了企业与职工的良性发展与互相促进。基于此，建筑施工企业员工的职业生涯管理亟待优化。

二、职业生涯管理的问题及影响

（一）职业生涯培养路径不清晰

建筑施工企业属于传统行业，人员结构较为单一，企业的管理技术人员比例低，“企业具备中、高级职称员工严重不均衡，且普遍缺乏设计、投融资、海外项目等高端业务领域中的管理技术人才[1]”。在职业生涯培养体系方面，企业人才培训尚未实现系统化，企业缺乏对员工职业生涯发展的规划管理，普遍存在重使用轻培训，重经验轻潜力的问题，不仅导致员工个人发展受到阻碍，缺乏目标性和方向性，难以达成高绩效，而且由于员工个人发展预期不理想，造成员工忠诚度降低，导致企业人才队伍建设不稳定，“断层”的人才梯队难以驱动企业的持续发展。

（二）绩效考核体系不健全

建筑施工企业的员工绩效考核通常只是设置不同的岗位系数，并没有构建系统的考核机制。第一，以定性方法为主，缺乏定量指标考核。企业在对员工进行考评上，主要采用定性的方法，没有可量化的依据，导致测评结果有一定程度上的失真，无法体现员工实际工作结果和贡献差异，影响了高绩效员工的工作积极性，也造成了低绩效员工“可以吃大锅饭”的局面;第二，考核人与考核对象关联度不高。企业往往采用全员互评的考核方式，看似全员参与、数据庞大，但缺乏赋予直属上级、相关同级或下级的不同考评权重，考评结果难以准确反映个人实际工作情况;第三，企业员工考核往往以年度为单位，并非阶段性评价。由于建筑行业的特殊性，项目部员工所属项目进展往往不同。当以年度为单位进行考核时，忽视了员工在不同项目中的贡献与成绩。此外，企业绩效考核往往未与员工晋升关联，这导致绩效考核形式大于内容，没有发挥绩效考核“定位员工职级，让有为者有位”的作用，加剧了企业的人才管理风险。

（三）职业发展通道单一

建筑企业多以“机关+直属项目部”的组织架构运营，属于金字塔式的发展模式，核心班子成员集中在机关管理人员和项目经理。虽然在员工职业发展通道上，建筑型企业具备管理序列、技术序列的发展通道，“在员工发展方面，技术序列从初级员工到高级员工再到行业专家的要求及难度同比管理序列的人员显著增加;在员工薪资待遇方面，技术序列员工的薪酬明显低于管理序列员工的薪酬[2]”。这种技术序列和管理序列发展与薪酬的不对等导致企业难以实现管理、技术序列双向通道管理的平衡与结合，未能为员工提供更为公平、合理、多向畅通的职业发展路径。

三、优化维度分析

结合上述的问题，笔者认为应该从以下三个维度优化职业生涯管理。

（一）任职资格标准化

任职资格标准化是以“岗位职责为基础，结合学历、工作年限、职称和专业资格，设置标准化、透明化的员工职级通道[3]”，员工通过参照任职资格表获知自身亟待需要提升的能力或业绩指标，企业也能够依据现有的人才数据制定客观、科学、有针对性的员工培训体系。

（二）绩效考核系统化

绩效考核系统化指的是对员工实施更加全面、角度更广的360度考核。从指标选取上涉及定性与定量的指标，包括：工作目标设定（GS）与关键绩效指标（KPI）;从评价对象上包含员工的上级、同级及下级。

（三）员工标签多元化

员工标签多元化是指员工的岗位不固化，结合员工的个人履历和兴趣爱好，赋予员工多样的岗位角色。从组织的角度来看，增强了岗位的流动性，能够切实盘活人才;从员工的方面来看，提升了员工个人发展的自主性，不失为一种有效的激励手段。

四、职业生涯管理的优化方案

在确定三个关于职业生涯管理优化维度的基础上，笔者逐一开展优化方案设计，力求从认知上将人力转化为企业“资本”，通过完善职业生涯管理推动人才发展与企业发展战略的匹配与互通。

（一）以任职资格为基础，制定员工培养计划

组织结构是企业发展的框架基石，具体以组织职能和工作流程搭建，再分解落实到各个岗位，实现企业因事设岗、人岗相适。员工培养计划的建立应以岗位职责为基础，岗位角色为参考，根据员工的学历、工作年限、职称与专业资格、专业成果等要素制定员工培养方案。从员工业务提升方向的角度，开展包括：党建廉洁培训、经营管理培训、成本造价培训、生产安全培训、工程设计（BIM）培训、物资物流培训、财务审计培训、行政办公培训、人力资源培训、法律事务等培训;从员工个人发展的硬性指标角度，开展包括：职称评审等日常制度培训，注册类证书取证培训、专利申请与创优创先等培训;最后企业也设置综合素质拓展类的培训内容。这样有针对性地开展专项性、全面性的培训，建立了员工个人发展体系，提升了培训的导向性，让员工个人发展有方向，进一步帮助员工实现个人的进阶发展。

（二）以绩效考核为依据，建立内部人才储备库

绩效考核是人力资源管理的重要组成部分，也是企业战略发展与人力资源协同发展的支撑。在绩效管理上，一是以企业发展战略为指引，人力资源部门联合发展规划部制定指标库，从主管领导、分管领导、部门负责人到全体员工层层设置指标库;二是设置绩效考核的流程和方式，形成“一人一指標”，考核“事事有依据”，360度“上级、同级、下级”评价全覆盖;三是注重绩效考核的周期性，从企业发展的实际情况出发，开展月度、季度和年度的考核;四是做好绩效考核宣贯工作，提升全员对于绩效考核的认知，确保考核的准确性，形成客观、真实的绩效考核结果。

依据绩效考核结果，企业遵循“绩效优先”原则，即“公司整体施工生产情况+主管领导”决定公司工资总额及绩效工资系数，“分管领导及部门负责人+分管业务情况”影响部门绩效系数，这样层层挂钩，形成“公司-主管领导-分管领导及部门负责人-各层级员工”的利益共同体。“一是将绩效考核作用于员工绩效工资的发放;二是以绩效考核结果为依据，进行人才选拔与内部人才储备库的设置[4]”。

（三）结合员工个人申报表，拓宽员工职业生涯通道

职业生涯管理是个人在企业中自我实现和提升的管理工具，也是促进企业同步发展的有效方法。因此，为了满足员工需求，企业会针对员工的个体需求设计，进一步搭建有路径可循的职业发展通道。“第一种为纵向职业生涯通道模式，侧重‘连续性发展，即遵循从低到高层级的晋升路径，从初级到中级再到高级职位晋升。第二种为横向职业生涯通道模式，侧重‘跨界发展，即遵循同级岗位可调整的原则，用培训、實操等方式培训员工破除个人发展的壁垒。一方面，能够提升员工的综合技能水平;另一方面，盘活了企业内人员流动，这种方式可作为纵向职业生涯通道模式的补充。第三种为双重职业生涯通道模式，侧重‘双重发展，即通过搭建‘管理+技术的通道，为管理性人才、技术性人才或技术+管理或管理+技术人才提供发展平台，引导员工选择适合自己的发展道路，而不必一味地为了职务晋升而选择不适合自己的发展道路[5]”。企业最终建立第四种职业生涯通道模式，即“多重”职业生涯通道模式，一方面建立员工标签，让员工自定义个人的发展路径;另一方面企业实施“双向”职业发展通道模式。这种职业发展通道在实现“因人而异”的前提下又满足“标准规范”的要求，结合员工个人申报表，加以评估后再确定员工职业发展的调整办法。

五、结语

职业生涯管理是一个系统性工程，本文提出现有建筑施工企业中存在员工职业生涯培养路径不清晰、岗位考核体系不健全以及职业发展通道单一等问题。基于此，本文从任职资格、绩效考核和员工标签三方面探索了优化员工职业生涯管理的办法，提出了通过制定员工培养计划、内部人才储备库以及构建多重职业生涯通道，实现员工发展与企业战略实现的双向联动。

参考文献：

[1]刘姗姗.国有建筑企业知识型员工激励机制优化研究——以CR12集团为例[D].山西：太原理工大学，2010：29.

[2]黄元月.国有建筑企业人力资源培训体系的设计研究[D].北京：北京化工大学，2017.

[3]闫小萌，张欣怡，付艳荣.国有建筑企业员工职业生涯规划的影响因素[J].北京：现代商业，2012（32）：177-178.

[4]申彦涛，连昫，卢显鹏等.职级体系及职级薪酬管理办法[C].北京：中铁建设集团有限公司，2020.

[5]朱泓璋.虚的做实 实的做虚——华为企业文化与制度建设的互补效应[J].北京：人力资源开发与管理，2019 （08）：65-66.

[6]朱心玮.DS建筑企业核心员工职业生涯管理研究[D].长沙：湖南师范大学，2013.