基于财务共享服务的企业财务管理新模式研究

金彩珍

摘要：在信息化数据化时代背景下，企业财务管理必须满足规模化发展要求，开展规范化和标准化管理，实现业财融合，为企业创造更高的价值效益。在企业财务管理转型发展中，必须建立财务共享服务中心。此次研究主要是分析共享服务模式下，企业财务管理新模式，希望能够对相关人员起到参考性价值。

关键词：共享服务模式;财务管理;发展模式

引言

在现代经济发展推动下，企业集团规模不断扩张，开始成为结合多个子公司的法人联合体，整个管理层比较复杂，存在明显的跨国际和跨行业特点。下属各子公司的财务部门机构组织庞大，产生了大量财务费用，然而财务流程效率却比较低，相应降低了集团统一财务制度的执行力度，无法执行统一的核算标准，从而导致核算结果的差异比较大。为了处理企业发展难题，需要建立财务共享中心。财务共享是联合信息技术和网络技术发展的新型财务管理模式，优化整合不同业务单位的财务任务和会计任务，并进行统一处理，为企业集团的业务单元提供专业化财务服务。

一、建设财务共享服务的重要性

随着市场开放程度不断扩大，相应加快市场全球化发展进程，市场环境处于动态变化状态。在经济发展过程中，企业业务呈现多元化特点，相应增加企业经营的安全风险和危险系数。企业为了谋求发展，必须探索新型财务管理模式，全面提升管理效益和经营效益。通过分析现有财务管理运转模式，必须简化核算工作，确保企业数据收集与加工的准确性，在企业内部实现财务共享。因此企业为了实现长久稳定的发展目标，必须建立财务共享服务。由于企业经营存在多元化特点，必须对自身经营规模进行扩展，相应增加管理层级，否则无法有效确保制度的有效实施。企业下属不同区域所面临的市场环境不同，多数企业的管理标准不一致，在此种发展态势下，财务共享服务可以带来标准化的业务流程，同时确保管理模式与数据信息的精简化与标准化。企业通过财务共享服务，能够对管理模式进行修正和完善。

二、财务共享服务对企业财务管理模式的变革影响

（一）转变企业财务职能

企业建立财务共享服务模式，转变了企业集团的财务职能，主要表现在以下方面：第一，企业管理层。全面注重总体发展战略，制定和完善财务政策与标准，为分公司设定财务目标，评价经营成果。同时对不同业务单元的资源分配进行监督控制。第二，分公司层面。通过财务部门的管理重点转移可知，其开始注重业务的附加值内容，全面发挥出财务管理在决策支撑、价值创造、资源保障等方面的作用，为优化企业资源配置、促进内部管理改革，提供一系列价值服务。第三，财务共享服务中心可以完成会计业务的各项工作，同时为企业集团提供专业的财务会计工作。该服务中心可以集中处理各项业务，实现规模化效应。同时提升结算业务和财务核算等标准化水平，减少企业运营成本。企业共享服务中心发展过程中，还可以发挥出大数据优势，为集团发展提供大数据分析服务和咨询服务，对企业外部提供专业化、商业化服务。

（二）转变财务人员的专业分工

在建立财务共享服务中心后，可以明显提升财务会计处理效率，减少财务人员数量，具备明显的效率和优势。重新构建人员架构，能够明确会计责任分工，确保会计人员在职位领域中发挥重要作用。促进传统财务人员转型，可以将其转变为风险管理人员、财务管理人员、财务共享服务人员、业务財务人员。

对于财务和风险管理人员，不同企业都具备战略发展目标，在生产经营中都会面临不同风险。该类人员的职能体现在评估与管理风险上，可以有效融合外部信息，全面确保商业模式的合理性。同时帮助企业完善品牌建设。财务与风险管理人员密切关注市场环境变化，联合内外部环境分析企业经营的影响因素，为管理层提供优化资源配置方案，明确企业的未来投资方向。对于财务共享服务人员来说，可以将其划分为技术人员，运营管理人员和业务运营人员。对于业务财务人员来说，必须依靠自身商业业务，通过专业知识与技能进行业务决策，确保业务财务人员能够全面融入业务服务中，在服务过程中获得财务信息，同时将业务问题反馈到决策机构。

（三）提升财务管理效率

通过建立财务共享中心，可以对自助系统和影像管理系统进行共享，优化重组财务业务流程，避免产生流程浪费问题。在确保业务质量的前提下，可以制定标准的操作步骤，实现财务流程的固定化。不同业务处理人员负责某一环节账目处理，可以全面提升操作熟练度，业务处理能力与速度明显高于传统管理，同时可以缩短业务处理时间，提升财务效率。在企业集团下属子公司，围绕成本入账、员工报销等业务实行线上签批，领导人员可以随时在线审批各类业务，缩短等待时间，全面提升业务处理的实效性，还可以满足会计核算要求。在不同实体中，不需要重复设置会计岗位，以此减少人力资源成本和运营成本。将企业财务管理人员调配到业务部门，以此转变业务部门的发展，实现企业价值。

三、企业财务共享服务中心建设的难点问题

（一）信息化建设成本持续上升

在建设财务共享服务时，企业必须建立一套相应的服务系统，在下属各部门建立管理信息化系统，以此共享财务数据。企业为了确保财务共享服务的高效性，需要投入大量的人力物力，对管理信息化系统的各项细节进行完善。企业还应当聘请专业技术人员对系统程序进行改良。对于企业发展来说，技术改良所致成本，会明显高于基础劳动力成本。信息化系统可以有效连接企业各部门业务，当系统出现细节问题，将会对企业业务链的稳定性造成巨大影响。为了避免企业出现严重的经济损失，还应当投入大量资金支持监督机制建设，及时发现系统运行存在的问题并予以解决。

（二）信息收集完整性的依赖度高

企业在建立财务共享中心时，为财务部门收集加工经营数据带来便利，然而也限制了财务人员与外部的接触，财务人员在开展业务时，比较依赖数据信息，相应增加经营风险。比如税务风险，多数地区所提供的税收优惠政策差异较大，企业在建立信息共享中心后，企业集团负责对税务管理人员进行统筹，由于财务人员没有全面掌握地区税收政策，制定的税务管理方案不满足实际需求，再加上企业内部存在抱团现象，无法有效控制税务风险，相应缩减利润空间。

（三）资金安全风险高

企业通过财务管理信息化系统，可以对数据资金结算进行准确收集整合。然而网络系统具备开放性特点，在传递数据信息时，极易遭受攻击和篡改风险，影响财务部门的数据真实度。其次，系统运营期间也存在风险问题，如果某个子系统产生问题，就会直接影响系统运行效益。企业建立财务共享中心，尽管可以实现不同部门的数据共享，然而还是通过人工录入数据。由于财务人员缺乏安全意识，且不具备清晰的权责机制，相应导致系统安全防护罩存在漏洞和不足，对企业资金安全造成极大影响。

四、基于财务共享服务的企业财务管理新模式

（一）优化调整财务组织架构

企业建立财务共享服务中心，可以有效促进财务转型升级，改变了传统经营模式。在新发展模式下，企业必须对财务组织架构进行调整，同时优化财务管理格局。企业需要通过自上而下原则对财务共享进行调整，建立“1+n+m”格局。比如我国某企业在财务部门架构上采用“1+3+n”区域布局。其中“1”代表企业总部财务部门，属于总财务管控中心，负责管理财务共享运营。“n”表示分公司的财务部门，属于中转财务管控中心，主要负责分公司的财务共享运行，同时负责地方成本管控、预算管理、税价管理。“m”表示企业在集中区域设置不同服务部，主要负责基层的财务共享运营管理。通过对财务部门组织架构进行优化，可以建立理想内部环境，全面促进企业财务共享服务中心的运营发展。

（二）基于风险管理导向，建立内部

控制机制

企业通过内部控制，可以对自我管理措施进行调整。财务共享中心属于新发展模式，缺乏成熟的研究体系，在建设过程中会面临较多风险隐患。所以企业在建设内部控制机制时，可以采用以下措施：第一，建立和完善风险预警机制。企业采用风险预警机制，能够及时发现财务共享中心的风险隐患，第一时间发出警报提示，确保管理人员能够采取有效措施予以防范。风险预警机制的流程包括三个步骤：步骤一，利用风险识别机制，可以掌握企业财务共享中心存在的风险隐患。步骤二，利用风险识别机制，可以有效分析财务共享中心的潜在危险性。步骤三：按照风险评估结果，可以向管理人员反馈企业经营损失风险，确保管理人员进行优化调整，采取有效监管措施，全面控制风险。其二，建立和完善监管制度。企业在建立内部控制机制时，为了确保内部控制的有效性，还应当建立一套完整的监管机制。该机制不仅能够监督管理企业运营过程，建立良好的发展环境。同时可以监管内部控制的运行流程，及时发现各类影响因素，采取有效措施予以处理。通常来讲，在企业组织架构中，审计部门负责监管职责。因此企业必须加大内部审计机制建设力度，对权限划分进行调整，以免领导者权力高于监督者权利，全面确保内部审计的权威性。

（三）注重资金安全管理

企业建立财务共享中心，尽管可以实现资金的集中化管理，降低分散管理风险，然而也会带来新风险。通过分析财务共享建设的难度问题，企业可以采取如下措施，加大资金安全管理力度：首先，强化管理人员的安全意识。企业财务管理信息化系统需要依赖人工输入数据。财务信息化系统运行期间，需要联合技术人员进行操作。所以企业必须明确不同岗位人员的职责和义务，全面落实责任机制，对相关人员行为进行约束，防止由于人为误操作所致经济损失。其次，建立和完善安全防护网。企业建立财务管理信息化系统，整个经营信息与数据处于开放状态，容易受到不法分子攻击。企业可以采用防火墙加强外部防护，以免不法分子窃取企业经营信息与转账信息，全面维护数据安全性，保障资金安全。最后，全面提升员工的专业水平。由于我国在财务共享中心建设理念上还存在较多不足，需要不断完善财务管理信息化系统。为了确保整个系统的契合度，企业必须培养全方位人才，不断对系统建设进行优化完善。在常规情况下，企业培养人才的投入比较大，需要为员工提供外出进修和学习的机会。因此企业必须建立一套完整的培训机制，以此开展专业化培训教育，全面提升员工的专业水平和技能。

（四）转变业务处理模式

财务共享服务与财务集中的差异比较大，主要定位为“服务+管控”机制，财务集中主要为企业集团的总体思想。財务共享服务中心属于企业集团内部，可以为客户提供专业化标准化服务，多数企业设置集团财务部平级的内部管理机制。财务共享可以防止企业过度依赖外包，降低商业机密外泄风险，有效补充传统财务管理模式存在的不足。通过标准化服务，可以确保会计核算的规范性和统一性，全面满足企业决策需求，提升服务价值。在使用服务业务单位时，必须支付服务费用，建立收费机制可以帮助企业和共享中心建立内部管理机制。

结语

综上所述，企业通过建立财务共享中心，可以促进财务人员的职能转变。在新运营模式下，可以确保财务部门逐渐升级为决策管理部门。然而，企业内部改革发展都会存在难点与风险，要求管理层坚定信念，联合各部门共同促进深化改革，为企业发展带来灿烂的明天。

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