房建项目施工成本管控对策

梁慧君

摘 要：为实现建筑行业利润率以及核心竞争力的提高，对房建项目的成本进行控制已经成为了一个热点话题。本文就针对这一问题，对房建项目的施工成本管控提出一些对策，希望对房建企业的成本管控有所帮助。

关键词：建筑行业;利润率;成本管控

为能够提高建筑企业的利润率，使建筑企业具有核心竞争力，可采用降低成本的方式来实现。成本管控对房建项目管理具有重要的现实意义。本文对房建项目成本控制中存在的问题进行了分析，并针对问题提出了合理的建议。

一、房建项目施工成本管控原则

（一）全面管控原则

全面管控原则是指在房建项目施工成本管控中，需要实现全员控制和全过程控制。房建项目的经济效益指标与各部门、班组和员工个人息息相关，因此，必须把成本控制目标分解落实到具体的单位和个人，贯彻项目全员成本控制的理念。而全过程成本控制则是指房建项目从招投标到竣工结算全过程的重点业务流程和环节都需要进行成本控制，且项目的整个周期都要做好成本核算、分析与控制。

（二）成本目標管理原则

房建企业应对每个项目设置成本总目标，并分解到项目的各个责任部门或个人，各目标责任人应加强成本管理措施的执行，房建企业应定期对各责任人的目标成本完成情况进行检查与监督，并建立相应的绩效考核制度，形成项目成本总目标制定—目标分解—目标执行—目标检查监督—目标考核的良性循环机制。

（三）重点控制和例外管理原则

对房建项目而言，竣工结算后的经济效益已成定局，因此，必须将成本管控的重点放在招投标环节和施工环节，在招投标环节重点是对房建项目合理估算成本和利润率，不能无底线地进行低价投标;在项目施工环节，重点对基础、结构和装饰工程进行成本管控。在房建项目施工过程中，有时会有计划外或者预算外的事项发生，对这部分例外问题，需要建立健全分析报告及审批机制，对合理的例外事项按照房建企业相应的审批权限进行处置;对不合理的例外事项，需要分析原因和责任，进行相应的处理。

总体来说，房建项目施工应加强成本管控原则的应用，改善施工组织形式，完善项目现场材料管理，构建起完善的项目成本管控体系，助力房建企业真正实现降本增效。

二、房建项目施工成本控制存在的问题

（一）房建项目负责人存在重施工、轻管理的错误思想

从调查来看，目前房建项目主要管理人员的思想仍旧处于一个施工生产型的状态，没有朝着经营管理的方向转换。在施工过程中，管理人员主要关注施工的过程，而对于成本控制问题没有过多关注，因此导致施工中出现了重施工、轻管理的问题。这种情况在房建项目施工中随处可见，导致施工中无法很好地控制成本。

（二）房建项目成本管理体系不健全、考核监督不科学

现如今，大部分房建企业已经认识到了成本控制的重要性，也设立了有关的成本管理体系，但调查发现，几乎所有房建企业的成本管理体系都存在一定的问题。首先是责任管控不清晰的问题，企业在对成本管理的不同职责进行划分时，没有清楚划分到每个人的头上，导致在管控过程中常常出现出了问题不知道找谁的情况。正是由于这种混乱的分工，房建项目的成本管理体系形同虚设。时代是不断发展的，企业成本管控手段却依然停滞不前，这样无法适应当前社会的要求，会导致企业的成本管理效能低下，制约企业效益的增长。企业要明白，如果不对自身成本管理体系进行优化，那么成本控制永远达不到要求。当然，目前还有部分企业仍然没有建立成本管理相关体系，对于这类企业，如果再不创新，其就无法跟上时代的发展，势必会面临被市场淘汰的命运。

（三）忽视质量成本、工期成本、安全成本的控制

一个工程的质量问题、安全问题和成本问题是相互影响、相互作用的，因此必须对三者的关系进行妥善的处理。如果不能合理地处理三者之间的关系，就会使三者不均衡，导致总体项目的经济效益降低。要是只重视工程的质量和安全问题，忽视了成本问题，就会造成施工成本大幅度提升。反之，如果只重视施工成本问题，而忽视了质量以及安全的要求，那么施工项目的质量和安全就无法得到保障，短期内虽然能够得到良好的经济效益，但长期来看，后续的维修成本较高，总体的经济效益仍然不好。因此，如果想要对成本进行合理的控制，必须在保证工程质量和安全的前提下进行。要在三者之间寻找一个平衡点，使得工程的经济效益达到最大。

三、房建工程项目施工成本控制对策

（一）明确房建项目成本控制的责任归属，优化成本管理体系

从目前的市场情况来看，在施工企业的项目成本管理中，要厘清公司总部—分公司—项目部（工程队）在成本管控中的责任归属，施工企业如果存在分公司，就需要界定好分公司的成本控制责任。企业总部需要充分调动分公司成本管控的积极性，利用激励考核等机制促进分公司主动管控项目成本，而不能直接干预分公司的成本管理。如果企业总部越过分公司，直接对项目进行成本控制，就会造成分公司管理层只注重施工生产，这样成本控制很难真正落实。此种情形下需要实行项目成本三级管理，把分公司这样的二级单位也纳入到成本的管理中，这样就能避免出现二级单位成为管理死角的情况。除此之外，这样做也能够减少企业在成本管理时的问题。把成本管理的职责进行一个明确的规划，如二级单位负责什么、三级项目部负责什么、企业负责什么，分担管理责任，让责任管理更清晰、成本管控更有成效。

（二）适应房建项目成本管理新模式，实现创新创收

在科技的不断进步中，房建项目成本的管理方法也在不断进步。从增值税到PPP的承包模式已经对企业的成本管理提出了更高的要求。而如何紧跟时代发展建立符合当下承包模式的成本管理新模式绝对是一个值得房建企业思考的问题。房建企业可通过对房建项目成本管理模式的创新，利用科技手段使成本管理的效率增强。可以说，房建项目成本管理的模式创新是一项必要的任务，只有不断创新、不断发展，才能够实现房建企业成本管理的创新收入。

（三）强化房建项目成本控制意识

成本控制是一项全员参与的工作，在施工企业，要从高层开始，强化成本控制意识，加强相关部门的联合协作，推动全员参与到项目成本的控制中。首先要让企业的全体员工都具有成本控制理念，掌握成本控制的有关方法。其次需要员工参与到成本控制中。通过对员工意识的培养以及员工亲身的参与，成本控制这一理念深入员工内心，这样才能够有效发挥成本控制在施工项目中的功能。

（四）实施房建项目成本精细化管理

随着房建市场竞争加剧，房建项目利润率日益趋薄，这对房建企业的经营管理水平提出了更高要求，在此形势下，施工企业加强成本控制，是提高项目利润的有效途径。施工企业可通过提高管理水平来降低自身施工成本。其中，材料管理是房建项目管理的重点，材料验收以及材料消耗是整个施工企业现场材料管理的主要内容。因此，想要加强企业现场材料管理，就要从这两个部分入手。首先，可以对材料的出入库制度进行完善，严格实施工程项目材料需求交底管理制度，加强对施工现场材料发放的管控，建立预算限额和审批发放制度，对领用后的材料加强分类放置与分类管理，防止用错料返工，造成双重浪费。此外，施工企业要加强资源的合理配置，提高设备使用效率，充分发挥出每台设备的效能;加强单机单车设备的核算，项目部应细化设备的成本核算，促进设备发挥最大产能。

四、结语

目前来看，房建项目的成本管理仍然有很大的发展空间。对于部分还没有意识到项目成本管理重要性的房建企业，建立完善的企业项目成本管理体系是其当务之急;对于已经建立了项目成本管理体系的房建企业，如何对成本管理体系进行进一步的完善与创新发展是一个值得思考的问题。

参考文献

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[2]朱玉环.论施工企业项目成本管控[J].住宅与房地产，2018（36）：31，61.

[3]本刊评论员.构建成本管控新体系[J].施工企业管理，2018（8）：13.