疫情之下，危中有机

李振江 张令

在大疫情时刻，稳定客户、稳定供应链、稳定外部合作伙伴的“心”非常重要。同时催生的公信力价值、健康意识觉醒、产品创新、新商业规则等众多商业进化组合，很可能会诞生新的行业黑马。对于酒水行业而言，是“机”大于“危”。行业的每一次发展都是基于宏观形势倒逼发展的，而企业的每一次升级进化也是从一遍遍“打怪积分”中获得的。

预判九

商业信心指数会随着疫情的逐渐控制趋于稳定，会随着政府一系列补贴政策的出台平稳提升。因此，有效的商业会议、组织方式会成为疫情结束后恢复市场的主流方式，以此为抓手，会有意想不到的收获。

2003年非典疫情之后国家发改委、财政部、中国人民银行、税务总局等有关部委，相继出台了一系列扶持措施，对旅游、餐饮、娱乐、交通等行业，减免42项国家行政性收费和15项政府基金，免征营业税、城市维护建设税等税收，并提供贴息贷款等一系列有力的货币财政政策支持。预计疫情结束后期，国家各部委会在税收减免、贷款补助、社保优惠、定向降准等方面给予企业支持。

在大疫情时刻，稳定客户、稳定供应链、稳定外部合作伙伴的“心”非常重要。要建立正面、积极的信息沟通机制，形成标准的沟通文本，并及时与客户进行远程交流与沟通，制定因疫情带来不利经营的务实解决方案。信心与信任是最为珍贵的，这一阶段各家酒企比拼的是“修为”，高手过招，妙招不在多少，漏招少者胜。

预判十

春季糖酒会会成为最重要的晴雨表，甚至会成为近年来的里程碑会议。和君预判，此次糖酒会会出现现象级行业黑马。

春季糖酒会是酒水行业的盛会，由于疫情突发，导致延期举行，广大的酒类生产企业、品牌运营商以及产业链上的各类服务企业需要及早准备应急方案。同时，本次疫情催生的公信力价值、健康意识觉醒、产品创新、新商业规则等众多商业进化组合，和君预感在本届糖酒会中会诞生新的行业黑马，让我们拭目以待。

酒水企业应对疫情的核心策略——中心思想：动态地迎接挑战，进化地应对未知。

和君认为，尽管此次疫情来势汹汹，给生产生活造成不小麻烦与困惑，但对于酒水行业而言，是“机”大于“危”。行业的每一次发展都是基于宏观形势倒逼发展的，而企业的每一次升级进化也都是从一遍遍“打怪积分”中获得的。因此，积极的态度、谨慎的求证、快速的反应是获得主动权的不二法门。

应对一

重新审视年度经营策略，基于四个指标进行修正（现金流、商业信任、消费预期、组织动力）——是为经营升级与动态应对。

“疫情”打乱了企业的既定年度规划，原有规划在“疫情”之后势必会作出调整，甚至会出现推倒重来的现象。酒业应对疫情要围绕四个指标开展，以期经营升级与动态应对：

1. 现金流为企业生存关键，确保最能汇集现金流的市场平稳过渡，稳定基本盘，保证企业正常运营。

2. 充分了解经销商、终端商实际困难，制定专项帮扶政策、指定强有力负责人进行推动执行，以“正视听，正方向、正能量”的“三正”方针，持续强化商业信心，切实做好全年通盘考量。

3. 理性看待消费预期与市场恢复周期，酒企需要进一步了解销售区域的经济指数并判断未来6个月的消费者生活水准的变化，快速完成产品结构、价格体系、分利机制的实施，确保产品的市场活力与消费预期相匹配。不出意外的话，短期内的消费预期降低是必然，200元以下产品的全力布局与结构优化是要务。

4. “上下一心，其力断金”，大疫情之下稳定并优化内部管理至关重要，对于酒企而言，确立发展新方向、新目标，确保员工正向理解与释怀，并根据新制定的市场节奏与策略，确定新的组织绩效并最大程度给予资源支持，以此提升内部动力与效能。这个阶段也是酒企选拔干部、优化组织结构、锻炼队伍的最佳时机。

应对二

保守守城无济于事，积极应对挑战才是正道。应对挑战的三个组合拳（通过有效政策出台增强商业信心，基于厂商终端一体化的区域命运共同体建设，区域消费者公关、促销的引导动销）——是为商业机制升级。

“疫情”期间，经销商的销售、库存压力增大，建立商业信心与系统化的应对措施是当务之急。因此，做好提前准备、充分沟通及确定应急预案，保障商业群体的利益，确立合作信心。建立政策扶持机制，协助经销商产品的消化工作，主要从六个方面考虑：

1. 根据春节进货额度，给予房租及运营成本补贴机制，年终返利是否按照季度进行兑现，降低经销商资金压力。

2. 增加库存产品促销扶持政策，“疫情”过后，快速帮助经销商消化库存。

3. 建立商业授信机制，给予经销商一定的授信额度，降低经销商运营风险。

4、完成新型厂商合作机制，建立以终端动销为核心的价值链条，将厂商终端的利益分配、合作机制、帮扶政策等方面进行升级与重构，从而確保“厂商终端一体化”的运营常态化。

5、建立“一个都不能少、一个都不能丢”的厂商终端共责共利机制与信任理念，拿出诚意、拿出办法、拿出长效方案，逐渐构建区域命运共同体，当下应该是最好的时机。

6、以公关替代广告，以活动替代促销，在未来的几个月里，要以季度为单位做规划，以月度为单位做评估，立体化、高频化地进行消费群体的动销引导，从而实现以“以动销为核心投入”的“资金使用效率”的提高，帮助经销商在市场上真正建立“财务信心”。

困难之际才见真情，而真正的厂商命运共同体，“雪中送炭”远大于“锦上添花”。借助疫情的不确定，建立长效的厂商捆绑机制，相信只要“正心诚意”，结构优化的效果与效率要远超任何一个时间段。

应对三

强化以人口数量为单元的社区化营销系统。完善“社区+门店+核心人组织+系统化公关”，这是未来6个月及全年提高资金使用效率、抢占消费场景、帮助经销商消化库存的重要途径——是为动销模式升级。

此次疫情过程中，我们发现，社区终端的价值被放大，它与群体化的消费者有着极为密切的关系。一个区域范围内是通过多个社区构建起来的群体生活场景，某种意义上讲，占据了社区就占据了这个城市。和君早在3年前就在不断研究社区终端的组织与营销模式，帮助很多酒企取得了骄人的成绩。和君认为，市场发展的本质是对于“销售”资源与购买“用户”的抢夺，构建以人群数量为单位的社区化营销体系，即可同时完成对于“用户与渠道”双重核心销售资源的抢夺，“社区+门店+核心人组织+系统化公关”即为销售最短链条的构建，建立直达消费C端（居住社区的消费者）的引导消费，并将B端（店老板）有效地进行组织化链接与资源互利。

社区化营销系统可以实现人员优势、资源聚焦、品牌引领，“快速、高效”地争夺市场销售资源，抢占最末端的销售对话机会，通过“互动+引流”为核心动作，抢夺购买“用户”资源，建立话题传播，实现消费者体验，形成消费者互动，构建消费场景，达到资金使用效率最大化，进而提升产品销售能力。此动销模型的建立更容易疏通销售通路，以最小的投入换得最大化的收益。在餐饮渠道受阻，团购短期无着力点的“疫情”蔓延、逐渐消退的过程中，社区化的新渠道营销模式的实践，可以起到“奇兵”的效果，长期运营是区域酒企建立核心壁垒的核心环节。

李振江系和君咨询酒水事业部主任

张令系和君咨询酒水事业部高级咨询师