基层银行机构绩效考核方法探索

于俊强

摘 要：随着国内银行业竞争加剧，商业银行绩效管理的地位与重要性凸显，各家银行也都在探索适合自身的绩效管理方法，这是因为绩效管理不仅关系到商业银行的发展，也影响着银行员工队伍的建设以及投资者的决策。近年来，社会上关于绩效管理的理论也层出不穷，但由于商业银行经营业务的特殊性和复杂性，单一的绩效考核方法并不能完全适用于商业银行。而商业银行基层机构现行的绩效考核方法与方式，从实际效果看也存在一些问题。文中通过对存在的问题进行分析，并對基层银行机构的绩效考核方法进行初步探索。

关键词：商业银行;绩效考核;管理

一、绩效考核的主要方法

目前企业实际实行绩效管理的主要方法有：目标管理考核法、关键绩效指标考核法（KPI）、平衡计分卡考核法（BSC）、360°立体考核法和目标和关键成果考核法（OKR）。

1、目标管理考核法，是指以目标为导向，以员工为中心，以成果为标准，使组织和个人取得最佳业绩的一种管理方法。它强调企业员工的积极参与，自上而下确定工作目标并在工作中实行“自我控制”，自下而上保证目标的实现。

2、关键绩效指标考核法，是目标管理考核法与“二八原理”有机融合后形成的考核方法，它提出将企业的战略目标分解为关键、可操作的主要工作目标，以此为基础，使部门、员工明确部门、岗位的主要职责。

3、平衡计分卡考核法，是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种绩效管理体系，其目的是建立以战略为导向的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效执行，因此也称为加强企业战略执行力的战略工具。

4、360°立体考核方法，是由被考核人有密切关系的人，包括上级、下级、同事、内外部客户等多维度评估考核认定综合评估考核办法，目前主要用于企业中高级管理里人员，评估其工作技能、专业知识和工作态度等。

5、关键成果考核法，是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，OKR仍继续目标管理、KPI方法，但又有所不同，OKR强调目标的逐级分解，实行扁平化管理。OKR制定后要在企业内部公开，同时原则上以季度为单位进行评估，便于管理者快速明了工作进度，也为下一季度OKR的制定奠定沟通基础。

此外，还有内部排序法、内部比较法、等级评定法等绩效考核方法，对企业而言在不同发展阶段或不同岗位，绩效考核方法不是固定不变的，需要企业根据发展需要和按照不同岗位类型进行组合调整。

二、绩效考核方法比较

以上我们对几种考核方法的内涵进行了大致介绍，我们把几种方法的优缺点进行大致比较如下：

1、目标管理考核法。优点：目标按照SWART原则，通过“自上而下”和“自下而上”的有效沟通后，层层分解落实;缺点：目标选取不一定能完全量化，目标选取过程容易失控。

2、KPI考核法。优点：根据企业战略和“二八原理”精准选取目标，指标量化细致;缺点：关键指标的标准订立是否满足战略需要，同时对量化指标评价需要大量且充足的数据支持。

3、BSC考核法。有点：从企业战略目标出发，按照财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度进行考核，利于平衡长期和短期利益;缺点：维度多、涉及的指标数据量大，实施成本高，部分指标难以量化，指标间权重设计存在难度。

4、360°考核法。从上级、下级、同事、客户、自身等多角度进行考核评估，对被评估对象进行全视角检视;缺点：评估定量难度大，偏重定性评估，会导致平均主义现象。

5、OKR考核方法。优点：平等且充分的沟通，指标数量少，因此可操作性强易于执行，目标公开透明并按季度实施;缺点：沟通量较大不适用管理层级较多的企业，指标维度相对单一。

三、目前基层银行机构考核情况分析

（一）目前基层银行机构考核方法使用情况

目前，商业银行在绩效管理上能根据发展需要和按照不同岗位类型组配置考核方法，如在年度经营计划管理上使用目标管理法，通过自上而下和自下而上的沟通，确定年度经营目标;在绩效考核分配上使用KPI考核法，将管理人员、员工绩效与KPI指标完成情况挂钩;在中高层管理人员评价上使用360°考核法。通过一系列办法的组合使用，全方位提升银行经营管理水平，为员工提供收入和职业生涯的成长空间。

由于基层银行机构更多面对的是客户和员工，在实际工作中并不需要基层机构管理人员去确定战略，他们只需要将上级行已经确定的战略和目标落实即可，因此，在实际操作中基层银行机构更关注目标的完成以及需要完成的目标对应多少绩效资源。因此，基层银行机构应用更多的是目标管理考核法，在工具选取上多以计件方式来量化绩效标准，从而更直接、更直观调动员工积极性。

（二）现行基层银行机构绩效考核存在的问题

1、忽视整体战略目标实现。基层银行机构常常会通过调整产品计件价格的方式来影响某项指标的实现，导致员工会通过产品单价是否符合自身利益来确定自己营销目标，而不是考虑战略目标是否能够实现。

2、导致经营行为短期化。计件为基础的绩效考核行为，极其容易促进短期行为的发生，员工和基层机构通过冲时点美化考核时点数据，或者忽视企业财务报表掩盖不良资产等行为等，都将为银行经营管理埋下隐患。

3、不利于基层机构及员工长期发展。基层机构和员工缺少对企业战略实现的全面认识，往往从有利于自身角度思考问题，而不是企业全局，会导致基层机构和员工发展失衡，影响基层机构及员工未来成长空间。

四、对基层机构绩效考核方法的选择建议

基层银行机构管理人员应首先掌握并了解银行总体战略意图，学习并了解绩效考核方法的应用;其次是组合使用KPI和OKR绩效等考核方法，兼顾战略同时，结合基层网点实际情况，优化绩效考核指标，让员工目标清晰与定位;最后是要建立顺畅的沟通渠道，利用基层机构直接面对客户与员工的现状，引导员工经营行为，实现基层机构与员工共同成长。

参考文献

[1] 侯继明.我国商业银行绩效评价体系构建与实证研究[J] 金融经济：下半月，2011（8）.

[2] 李鸿冠，李华成.商业银行绩效评价体系的探讨——基于利益相关者理论[J].经济师，2010（10）.

[3] 吴新刚.老HR手把手教你搞定绩效管理[M] 北京：北京联合出版公司.