中国零售业新旧动能转换根源及发展建议分析

李卫华

[摘 要] 中国零售业进入瓶颈期，从零售变革的演进历史和我国零售业面临的困境来看，线下零售和线上零售都迫切需要寻找新的生意增长模式，新旧动能转换是必然选择。在这一转换过程中，零售业需要进行技术创新和模式创新，实现“人、货、场”的重构，以便降本增效，从而驱动零售行业的进一步发展。

[关键词] 零售业;新旧动能转换;技术创新;模式创新

[中图分类号] F724.2[文献标识码] A[文章编号] 1009-6043（2020）07-0079-06

Abstract： China's retail industry has entered a bottleneck period. Judging from the evolution history of retail reform and the difficulties faced by China's retail industry， both offline and online retail are in urgent need of finding new business growth models， and it is an inevitable choice to replace the old growth drivers with the new ones.In this transformation process， the retail industry needs to carry on the technology innovation and model innovation， realizesthe reconstructionof"person， goods， market"， so as to reduce the cost increases the efficiency， and drive the retail industry further development.

Key words： retail，conversion of old and new driving forces，technological innovation，model innovation

中国零售业作为直接服务消费的主力军，对经济的发展功不可没。但是，随着经济发展进入新常态，无论是行业销售占比近70%的相对传统的线下零售，还是基于信息技术的线上零售，均面临一系列问题，发展进入了瓶颈期。

目前，学术界对零售业转型的研究主要集中在新零售的概念内涵解读、出现原因和个案分析等方面。应该说新零售的理论研究和实践发展脉络逐渐清晰，“新零售”以消费者为中心回归零售服务本质、依托数据和技术提升零售效率、驱动供应链变革等观点已成为共识。但是大多数研究是从宏观的角度入手，对企业的建议不够具体，还有部分个案研究又局限于具体企业，研究成果的通用性和系统性不足。

“动能”一词本来是物理学的范畴，它是指物体由于运动而具有的能量，引用到经济学分析框架中，是指经济增长过程中的动力来源和能力等次。当经济发展到一定阶段，原有促進经济增长的驱动因素效果会有所衰减，此时就必须有新的驱动因素来接力，这就是新旧动能转换。把上述逻辑进一步引用到零售业的发展过程中，研究新旧动转换能就是要研究零售业增长所依据的动能是什么？为什么需要找到新动能，怎么做才能实现零售业的新旧动能顺利转换。

一、零售业“人、货、场”分析框架

（一）零售业的“人、货、场”三要素简介

研究零售业的新旧动能转换，必须先研究零售业的本质，然后才有可能进一步分析其中的驱动因素如何促进行业发展。什么是零售，不同的学者有不同的界定，用马云的话来说，零售就是“人、货、场”三要素。第一是消费者也就是“人”，第二是满足消费需求的商品或者服务，这里统称为“货”，第三就是将前二者连接在一起的各种途径和手段，这里统称为“场”。零售是整个商品供应链的最后一个环节，它的左边是商品，而它的右手是顾客，是消费者。零售，是一种连接手段，是一种中间环节，它把消费者和商品连接起来。

1.零售要素“人”的关注点

零售商要提高销售额，就需要更多的顾客进店（或者说点击网页），也就是常说的流量，只有流量还不行，商家还希望顾客能够产生购买行为（在线零售把它叫做转化行为），并且希望客单价要高，最好顾客满意，后续还能继续多次购买。所以零售商大部分的销售行为都是为了推动上述行为，也就是销售额=流量×转化率×客单价×复购率。

要做到这一点，就必须知道我们在做谁的生意，我们的目标顾客在哪里，他们有哪些特点，他们有哪些诉求，他们的购买心理和购买行为是按照什么样的流程一步一步发生的，在这个发生过程中，作为零售商应该采取什么举措才能够推动顾客产生进一步的行为，进而给零售商带来销售额。这就要求零售商关注：如何通过对人的识别和洞察，进行精准营销，以便提高流量、转化率、客单价和复购率。

2.零售要素“货”的关注点

什么是货，一件商品从设计、生产到消费市场的供应链，都属于货的范畴，所有角色各司其职。从货的角度看，零售环节是整个供应链的最后一站。一般来说，我们把“设计和生产”称为创造价值环节，需要付出制造成本，这个主要是制造商的职责，不属于零售研究的主要内容。我们把“渠道和零售商”称为传递价值环节，需要付出交易成本，这个是零售商需要解决的核心业务。交易成本是商品供应链必然存在的部分，作为传递环节，我们需要关注，如何使货能够与人的需求匹配，也就是零售商首先要卖对的货，其次还要在流通环节缩短供应链、提高速度、减小库存规模、控制供应链风险，从而降低交易成本。

3.零售要素“场”的关注点

在以物易物时代，有的部落以种植为主，有的部落以狩猎为主，有人想吃肉，有人想吃粮食，于是产生了交换。怎么交换？由于供需双方存在商品和需求匹配的问题、空间距离问题、时间间隔问题、生产的单一化和需求的多样化之间的矛盾等等各种问题，这些问题的存在就促进了商业零售的产生。这些有易物需求的部落相互之间约定具体的交易时间和地点，一开始他们在约定的时间和地点进行交易，后来随着交易逐渐成为了一种常态，交易的地点慢慢固定化，就形成了集市或者说市场，在集市上出现了各种各样的实体零售店，也有人把它们叫做卖场，无论是市场还是卖场，其作用就是连接商品和需要商品的人，即连接人与货，我们统称为场。

什么是好的场？那就是能够更加便捷高效舒适地将人和货连接起来的手段。好地段的卖场，由于出现在人流密集的地理区域，使人能很方便地买到货，在连接人与货方面更加高效，以至于在很长的一段时间里面，大家逐渐习以为常地认为，零售就是线下实体卖场，甚至说做零售最关键的就是“地段、地段、地段”，几乎都忘掉了它之所以出现的“连接”初衷了。

随着科技的进步，更加高效的连接手段陆续登场，那就是在线零售。淘宝、天猫、京东、海外代购等，都是一个个场，卖家拿着货去找人，或是买家通过网络去找货，这个时候流量显得异常重要，于是有人说做零售的关键是“流量、流量、流量”，随着全渠道成为常态，又有人说零售就是“连接或者触点”，越来越接近零售的本质，不管是“地段说”，还是“流量说”，或者“连接说”、甚至“触点说”，都是具体的技术水平与商业模式下的产物，如果究其本质，还可以把它统称为场。研究场，就需要研究它是如何把人和货连接起来。

4.“场”的运行机理分析

零售是怎么用场把人和货连接起来的呢？任何一个完整的场都包含有三种东西，就是信息流、资金流和物流，它们隐藏在购物过程中。我们去购物中心买东西，货架上挂满了T恤衫、衬衣、连衣裙……商店用大量的陈列道具展示商品，甚至还悬挂有各种宣传条幅、POP广告等，目的就是提供“信息流”。顾客看商品标签上印刷的各种信息、触摸材质、比较价格甚至试穿，这是搜集各种信息以便对商品进行评估，属于“信息流”的范畴;评估之后，如果对该商品满意，则会让导购员开票，顾客在收银台付款买单，这属于“资金流”的范畴;结账之后，自己开车或者坐公共交通工具带着所购商品回家，这属于“物流”的范畴。

任何一种零售行为、零售形态，不管是线下实体店还是线上网店，无论是纸媒、户外广告、电视广告、社交、自媒体、视频、直播平台、客服机器人，还是快递、海外仓、同城即时配、智能柜、物流机器人、无人机、无人商店，或者现金、银行卡、支票、支付宝、微信支付等等，各种眼花缭乱的商业行为，只要我们追根溯源，最后都分别是信息流、物流和资金流这三大要素。所以，零售就是连接人与货的场;而场则是信息流、物流和资金流的多种多样的组合，至于为什么会出现如此之多的组合变化，就需要引入新旧动能的概念进一步分析了。

（二）零售业新旧动能转换的本质是效率革命

如果我们仔细考察近现代世界零售业发展的历史，就不难发现，零售发展的驱动因素其实就是信息流、资金流和物流更高效率的组合创新过程，使场能够更好地匹配人和货，就是实现新旧动能不断转换的过程，在转换过程中，量变积累到一定程度就发生了质变，出现了新业态（甚至细分化出新产业）。

1.第一次零售革新：百货商店

19世纪中期，在货的供给侧，工业革命使商品丰富起来，为大规模百货商店的产生提供了商品的可能性。在人的需求侧，工业革命也加速了城市化进程，城市人口激增，使分散的购买力集中于城市，城市居民中出现了一批有钱有闲阶层，为大规模百货商店提供了市场基础。作为中间环节，百货商店为了更好地适应上述变化，彻底打破了传统零售业的小作坊式运作模式，陈设大量五花八门的商品，使得消费者的选择余地大大增加，百货商店巨大的购物空间和良好的购物环境，让消费者可以实现“一站式”消费，让购物真正成为一种娱乐和享受。

2.第二次零售革新：连锁商店

工业领域的规模化必然要求流通领域的规模化与之适应。大量的小型店铺品种有限，店铺规模不可能大，无法吸引分散在远处的顾客，于是采用了突破单店局限，开设多个店铺的方法，通过将多个店铺在选址上更加主动地靠近顾客的方式，使同一品牌的多个连锁商店可以分布在更广的范围内，拉近了商品和顾客之间的距离，方便了人和货的连接。再辅以大批量采购降低了成本，加上总部和门店的分工协作，大大提高了运营效率，使连锁商店成为了目前零售业最主要的组织形式。

3.第三次零售革新：超级市场

在20世纪30年代，西方世界处于经济危机中，作为“人”的顾客购买力不足，零售商摆脱困境的最好办法是降低费用和商品价格。超级市场应运而生。超级市场选址在比较简陋的购物环境中，采取节约人工成本的自选购物方式，大大压缩了成本，实现了低廉的售价，迎合了当时的消费需求，取得了成功。二战后，超级市场还引入了科技含量极高的收银系统、订货系统、核算系统等运营支撑体系，极大地提高了商品的流转速度和周转率，进一步助推了超级市场的普及。

通过零售业的发展史，可以发现一条隐藏的路径，零售业的每一次革新都是为了提高零售运营的效率，都是在围绕“体验、成本、效率”做文章。零售模式是不断更替的，促使这种更替的，除了不断提升的顾客体验之外，还有一个重要原因在于零售业态背后的运营成本和运营效率。零售业发展趋势是：高效率低成本的零售业态将会取代低效率高成本的业态。如自助收银、无人商店等背后都是成本之争。

基于上述分析，我们总结提炼零售业新旧动能转换分析框架（见下图）：新的技术手段和新的经营模式作为新动能输入该模型中，输出零售行业的增长。新技术和新模式输入之后，驱动人货场三要素的重构，带来更高的效率，从而为顾客带来更好的体验，为企业带来更低的成本，驱动了零售行业的发展。所以下一步的关键就是具体分析我国零售业面临的问题，以便确定采取什么样的新技术手段和新的经营模式来驱动行业发展。

二、中国零售业目前面临的问題分析

（一）线下零售“人、货、场”面临的问题

1.由于渠道不完整带来“人”的体验缺陷

随着移动互联网的普及，消费者获取商品信息的渠道不断增加，并日趋碎片化。对于企业来说，单一的线上或者线下渠道已不足以支撑业务的发展。我们从消费者的购买行为路径来看，从意识到需求、收集信息、信息评价到真正购买、支付货款、物流配送，再到消费体验分享等售后的每个环节，已形成线上和线下多渠道多触点全面融合的现象，消费者在线上和线下不同触点间的切换转化也更加频繁。消费场景不再局限于实体零售时代的商场、超市，也不再局限于电子商务时代的网站、APP或是O2O时代线上线下的机械拼接，而是线上线下高度融合，不分彼此;消费行为可以发生在任何时间、任何地点，每次消费行为中都可能应用到线上线下多种技术和平台，全渠道才是未来发展的核心关键，线上线下融合，成为线上零售商与线下零售商共同的诉求。

线下企业由于线上渠道薄弱，“向线上拓展”是这些企业为维护自身生存空间而不得不做出的选择，但是这注定不是一条好走的路。面对深耕线上多年的线上零售企业，传统零售企业在平台、技术、人才等方面的劣势不言自明，从近八年来看，线下企业向线上拓展无论是从战略理解上还是在技术成熟度上都存在缺陷，效果并不理想，还处于探索过程中。

2.顾客识别障碍带来“货”的匹配精准度不足

零售行业的竞争之一是体验之争，体验的前提是为顾客提供好的服务和产品，而建立个性化差异化的顾客体验最重要的第一步就是要识别顾客。线下零售出现的第一个问题就是无法识别顾客，也就是说企业只知道今天有多少人购买，但是却不知道来的是谁，这样的问题在实体店还非常普遍。互联网可以更好的运营顾客的一个非常重要的前提就是互联网上的顾客是百分百会员，可以说顾客在互联网上的行为完全是透明的，可以捕捉的。反观线下零售，想要捕捉消费者行为是非常困难的。现在有很多技术宣称可以捕捉顾客店内的动线，拿起放下的动作，但是目前的准确性和成本都不足以具备大规模商业化。当我们无法清晰识别顾客的时候，后续的给每个顾客打上其属性标签，就无从下手，进而基于上述标签进行个性化商品和服务推荐的行为更是空谈。人货不能精准匹配，造成零售企业出现库存问题、供应链不畅等一系列问题。

3.居高不下的运营成本带来“场”的无利可图

线下零售的运营成本主要来自两个部分：店铺租金成本和人力成本，以便利店为例，CCFA调研报告显示，中国便利店业态的百强企业2018年平均费用支出中，员工薪酬占60%，房租占34%。人口老龄化严重，零售商面临招工难，企业只能以增加员工工资来应对招工难，这直接导致人工成本的进一步增加。据统计，在2018年底，上海人工成本相当于20年前的20倍，增速远高于店铺租金的幅度。随着房地产市场的火爆，多地实体店铺租金每年都在以20%的速度高速增长，远远超过了商家收入的增长，给经营者造成了很大压力。

（二）线上零售“人、货、场”面临的问题

1.“人”的增量放缓，引流成本持续攀升

不论是线下零售还是线上零售，都离不开流量，从2016年开始，以互联网为代表的部分产业已经比较成熟，市场的总量天花板开始显现，喜欢网上购物的早已经上网，不喜欢上网的群体（如老年人）依旧选择了家门口的商店去购物，原来从无到有的线上流量高速成长的趋势放缓，加之国内人口自然增长率长期低位徘徊，没有更多的流量增加，导致线上零售市场的高速增长难以持续性维系;线上零售商不得不支付宣传费用花钱买流量，而在BTA分别掌握了互联网的三大流量入口——搜索、社交和电商的今天，线上零售的流量成本越来越高，再加上物流成本，已经追近黄金交叉点，线上零售成本一旦突破黄金交叉点，成本就要高于传统零售业，线上零售发展势头就会受到遏制。

2.“货”品趋同，造成现有流量忠诚度低

目前，国内消费者选择线上购物，基本还都停留在只对价格敏感，只忠于产品、忠于品牌（如耐克、草果等）、忠于价格，而极少有人忠于商家。由于突破了传统零售在物理空间和时间上的限制，线上零售所售商品近乎无限，消费者拥有了近乎无穷的选择。线上零售平台纷纷追求“大而全”，相互跨界，产品同质化严重，为了吸引顾客，大打价格战，在“双十一”期间，线上零售促销商品覆盖率超过80%，被拿来进行价格促销的商品主要是过时的库存积压品或者线上定制款，此类商品当然难以达到消费期望值，忠诚度无从谈起，形成一种“低价一劣质一低忠诚度”的恶性循环。

3.虚拟卖场先天缺陷，造成“场”的体验不够

线下商业能满足消费者集购物、娱乐、休闲、饮食、出游于一体的社会性需求，满足消费者拥有商品的即时性需求，便于消费者进行面对面选购，大大提升购物体验，这是线上零售的“先天劣势”。除此之外，各大电商网站出于自我利益的考虑，纷纷设置了一些人为的购物障碍，也大大降低了顾客的购物体验。比如，淘宝屏蔽了百度的搜索抓取，而在京东购物再也不能用支付宝付款，淘宝和微信也开始相互屏蔽……这些人为设置的购物障碍，也使不少消费者放弃网络购物。

综上所述，线下零售和线上零售都迫切需要寻找新的生意增长模式，新旧动能转换势在必行。我们进一步需要考虑的就是到底應该输入什么样的新技术、采用什么样的新模式来驱动零售增长。

三、中国零售业新旧动能转换的发展建议分析

中国零售业新旧动能转换，将会借助新技术和新模式的驱动，来重构线上线下的“人、货、场”三要素，为未来的零售企业打造更为全面的竞争力。

（一）加强零售技术创新

新旧动能转换和新技术革命相伴而生，没有技术突破做前提，零售革命就不可能发生。例如，工业革命使零售摆脱了手工作坊的限制，进入了百货商店时代;交通和通讯条件的改善，仓储和运输的效率提高，促进了连锁体系的建立;大众传媒的发展与印刷技术的进步为超市自选模式提供了可能性。目前，以数据的深度挖掘和融合应用为主要特征的数字化技术，将成为推动此次零售业新旧动能转换的核心技术。

1.基于“人”的零售技术创新

（1）顾客识别技术。低成本的顾客识别，是我们需要解决的第一个问题。新零售门店需要通过店内传感器、摄像头、无线网络、电子价签等采集顾客信息，同时将采集来顾客信息与POS系统、客户关系管理等ERP系统相打通，进行实时营销。在这一过程中，搜索技术、WIFI技术尤其是视觉处理技术尤为重要，视觉处理技术可以通过数字相机对特定区域或者特定消费者进行追踪和监控，人脸识别技术对进店顾客（甚至是附近的顾客）进行快速识别。随着成本的降低，顾客识别技术将逐渐在门店普及。

（2）顾客画像技术。顾客是谁？顾客需要什么样的商品？需要什么服务？期望以什么价格购买？这些问题依然是零售商最关心的问题。商家在与顾客的互动中，产生大量数据，再通过不断的顾客消费数据积累、机器学习，可以深入地分析和了解消费者偏好和需求，并为每一位顾客标注几十甚至上百个标签，如购买力、消费信用、品牌偏好、行为特征、社会关系等，从而形成对应的顾客画像和知识图谱。只有做好顾客画像才有可能在较小误差范围内精准预测消费者行为，为企业实现精准营销服务。

（3）双向交互沟通技术。目前的顾客需要通过多种途径获得商家信息，传统的文字搜索越来越需要让位于图片技术。只有以图搜图功能方面突破，才能解决文字搜索难以定义和准确描述的问题，以便消费者可以以图搜图、商品自动归类标签化、社交媒體图片商品化等多层次购物体验;对于线下，则应该有智能试衣镜、个性化橱窗这样实现线上线下体验融合的功能。顾客不仅仅是接收信息，顾客后续还会作为有更多的信息主动反馈给商家，这就要求商家采用更多的双向交互沟通技术和手段，才有可能使顾客从被动的消费者逐渐主动参与上游生产环节，实现零售要素“人”的重构。

2.基于“货”的零售技术创新

（1）个性化推荐技术。精准营销要求企业能够做到人货匹配，目前一半以上的问题（如库存控制）实际上是由于人货不匹配造成的，这就是个性化营销的目的，但是整个过程需要大量计算，无论是基于物品的推荐算法，还是基于顾客的协同过滤推荐算法，以及基于标签的推荐算法，每种算法各有优缺点，关键需要取长补短，提高算法的精准性。以阿里为例，阿里智能推荐系统在2019年“双十一”为顾客生成专属货架567亿个，个性化页面的销售转化率比传统页面提升20%。

（2）智能货架技术。货进场后还需要进一步追踪管控，原来主要依靠人工观察，不仅效率低而且成本高，目前迫切需要优化，这就需要智能货架技术。智能货架背后其实是一个基于云后台的ERP，包括商品定价设置、自动补货提醒、促销活动设计等等。从操作的角度来看，门店业务员可以通过APP拍摄货架商品（总部也可以通过远程控制的摄像头来实现这一功能），数据要实时传到云端，针对货架商品的陈列、促销、价格、动销等关键货架KPI信息进行分析，并生成分析报告。富有经验的总部管理人员可以通过查看分析报告，掌握营运标准在一线门店的执行情况，提出整改要求。当然除了观看分析报告，总部人员也可以进行远程视频巡店，发现问题及时提出应对措施，优化门店管理。

（3）智慧物流技术。零售表面上看是实体店、电商平台、移动端APP和小程序等各种触点或者说链接手段，但后端一定需要复杂的智能化的物流体系来支撑。如何在顾客下单的一瞬间，就能够计算出需要的包装箱数量，商品在包装箱里面如何摆放最节省包装。如何在干线运输的调度、仓库选址与配送路径规划方案中运用机器学习，在此基础上做运筹优化，从而增加结果的落地性和可执行性。如何实现机器人智能感知和控制，完成大宗货物的转移、进出库、拣货或补货作业。通过多机调度系统，实现搬运机器人大规模协同工作，以应对仓储高频次业务。有了人工智能作为超级大脑，机器人、无人机、无人仓将让存货情况更加精准，这些系统应该可以与现有存货管理系统整合，商品流通变的更加高效。

3.基于“场”的零售技术创新

（1）智能店铺选址技术。零售业需要开发新的网点，可是到底哪里才是最适合的网点，这就需要具有城市洞察和智能选址系统。人工智能选址需要通过结合各种数据，如历史销售数据、人口经济数据，到竞争者的距离等数据，可以把选址模型的颗粒度和数据相关性分析提到新高度。地段分析通过圈定商圈范围，实时查看预选店址周边人流量，以及区域内客流的变化趋势，评估是否能满足店铺客流量。利用地理大数据为零售企业提供新店选址与撤点选择服务，即机器学习基于位置的会员特征，并基于网点影响范围内人流属性、竞品店铺、商业企业共生资源、交通便利程度等对区域或网点进行加权评分，以及建立销售测算模型预测店铺营业效果。

（2）智慧门店技术。有了顾客识别技术后，在门店服务环节便可以对店员的提醒大客户到来，店员可以针对不同身份和会员等级的消费者进行针对性服务。此外门店的广告屏，可以根据屏幕前有无顾客和顾客的年龄、性别等具体特征，甚至结合该顾客的购买记录，进行广告内容的相应调整，有效提高了信息的精准投放水平。此外，通过APP或者小程序为顾客提供停车位获取、积分兑换自助交费、店内导航、促销信息推送、就餐排队等，让他们的购物消费更加便捷。同时通过摄像头、室内定位和智能卫生间等手段，记录顾客在商店的行走路线、停留节点、滞留时间、触碰商品以及最终购买情况，帮助企业更精准了解客户需求，进行运营优化。

（3）数字化支付技术。数字化支付对外可以节省收银成本，对内可以提升内部结算效率。目前的门店收银系统面临着多头对接、流程繁杂、对账困难等核心痛点。所以下一步一定要整合各种支付渠道，覆盖现金、支票、银行卡、企业储值卡、促销券、移动支付甚至刷脸支付等多种支付通道，进一步简化操作流程，降低顾客自助收银的难度和提升门店收银效率。另外分账系统应该能够满足企业信息管理与分账管理的要求，自动获取对账单，并按企业设置的逻辑自动分账结算，改善传统对账手工分账带来的人力浪费、准确性差等效率低下问题。在后台管理上在对接商家CRM等信息系统的同时，还需要进一步接入外部物流系统、智能化订单派送系统，以便零售商统一管理和一站式操作。

（4）智能客服技术。提高客户满意度，也为节省商家人力成本，把人力从枯燥高压的工作中解放，去做更具价值的工作。可以考虑人工智能客服技术，这需要机器能够听懂人话，针对顾客提问进行语义分析，理解顾客所提出的问题，并对所提出的问题与企业预设的应对方案进行匹配，从而自动回答顾客的提问。人工智能客服可以实现24小时客服在线，随时解答顾客问题，线上场景可以使用售前导购机器人和售后服务机器人;线下场景则有智能硬件机器人、线下导购机器人等。

（二）推进零售模式创新

线下零售的要素是“人、货、场”，线上零售的要素是“人、货、场”，二者并没有本质区别，加上二者优势互补，线上线下融合，成为了线上零售商与线下零售商共同的诉求。零售业新旧动能转换，驱动“人、货、场”三要素的重构，所涉及的技术创新和商业逻辑是一套复杂的系统工程，早已超出了单一企业的界限，真正落地需要多家企业从生态系统的角度进行商业模式创新来配套。

1.线下企业要积极引入新动能，发挥主体作用

早期企业都习惯于采取单兵突围战术，通过不断扩大有限的内部资源、能力和时间，力求在全链条提升话语权或控制力，从而通过降低成本或以差异化竞争，获取市场竞争的胜利。在当前大环境中，信息和需求变得多元、动态、复杂、模糊，无论是哪一类企业，都需要理解生态边界以及自己在生态内的定位。因此，与其单兵作战，不如合众家之力，共同构建有自身造血能力并有输血实力的生态系统，实现生态内互惠互利，服务于快速变化的消费者的多元化需求，打造集合各方资源的生态联合平台，快速拓展流量与边界，加强零售体系整体的竞争力。

在这个生态平台搭建的过程中，我们尤其需要注意，线下企业有着自身的运作规律，互联网企业不可能替代掉所有行业，线下零售交易规模占社会消费品零售总额依然高达70%左右，新旧动能转换还需要传统零售企业发挥主体作用。但中国实体零售企业自身数字化能力相对较弱，数字化转型能力不足，所以需要以一个开放的心态，通过合作从外部获得新动能、实现新价值。

2.龙头企业要加强研发构建生态，为零售赋能

不是所有的企业都具备零售业新旧动能转换需要的数字化技术，目前，这些数字化应用层面的技术在国内主要掌握在以阿里为代表的线上零售企业，以腾讯、百度为代表的信息科技公司，以及一些专门聚焦于某一细分领域的零售数字化技术公司，如哈步数据。从目前中国零售业现状来看，阿里和腾讯以生态构建者的身份出现，提出自己可以从数字化的角度助力和服務零售业转型升级，尤其是腾讯公司明确表示自己是零售数字化转型的工具箱和生态共建者，这两家巨无霸公司通过收购、合作等方式与多家零售企业共同完成行业数字生态的建设。也有部分实力雄厚的线下零售企业（如北京物美、湖南步步高等）不希望受限于阿里系和腾讯系生态系统，选择了依靠自己的经营优势，积极与其他零售数字化技术公司合作，构建以自身为主导的生态系统，这也是一条出路。

在新的生态价值体系中，数据赋能驱动的商业模式成为常态，在这一体系中，生态构建企业（如阿里）可以通过2C与2B两种方式实现价值创新与数据赋能。在C端，企业通过消费者多维度数据分析，深度理解目标消费者诉求，围绕对“人”的刻画和对交易场景的深度挖掘，以实现新的生态价值。在B端，生态企业助力其他合作零售商户提升价值链效率以实现价值。例如，为应对快速变化的消费者需求所产生的供需矛盾，数字化驱动的C2M供应模式凭借数据深度挖掘，整体打通需求端和供应端，实现数据低成本流动、供应链前移、全环节信息化来重塑产业链，以客户需求指导上游工厂生产。

线下企业积极触网，线上企业则大规模建立线下触点，生产关系整体重组，形成“你中有我，我中有你”的融合格局，最终形成了由“大平台”、“小生态”、“专服务”企业组成的生态格局。“大平台”企业是生态构建者，通过对流量和商户的聚集打造平台;“小生态”企业通常来自于传统垂直行业，覆盖产业链上下游，为消费者提供最终的产品或服务。在生态体系中，享受“大平台”企业在流量、数据等方面的扶持和辅助;而“专服务”企业则是平台上的中小微商户或提供专业服务的企业，在产业链细分环节有竞争优势，依附于“大平台”企业发展。

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[责任编辑：王凤娟]