房地产企业成本管理存在的问题及对策探析

摘要：随着房地产市场的不断发展，市场竞争愈发激烈，房地产企业开发的利润空间大大减少，对流动资金的要求逐渐提升，且存在更大的风险，要想立于不败之地，取得好的经济利益，就必须加强成本管理。虽然房地产行业不断走向成熟，但从实际情况来看，房地产企业成本管理工作中还存在一些问题，影响到房地产管理成本水平的提高。本文从房地产企业成本管理的重要性出发，通过分析现实中存在的问题，并提出解决对策，目的在于提高房地产企业成本管理的水平，为房地产企业稳定持续健康发展提供参考。

关键词：房地产企业;成本管理;成本控制

一、成本管理在房地产企业的重要性

（一）开发周期使得成本管理非常重要

房地产开发项目的周期长，多以分期滚动开发方式进行，涉及很多行政主管部门，这些主管部门的审批文件都是房地产企业的开工，核算的依据。项目开发期间资金投入大、资金占用时间长，各种不可预见风险大，各种影响因素都在开发中慢慢表现出来。经营业务会涉及方方面面，导致成本管理的难度加大，要想使房地产企业健康茁壮成长、长远发展，房地产企业必须要进行全面成本管理，降低成本费用，实现企业价值最大化。

（二）自项目启动至项目终结管理成本牵制着企业发展

房地产企业包括六大成本项目，这六大成本项目复杂多样，其不是哪个部门、哪个人能独立完成，而是不同部门的相互沟通与配合，全员上下积极重视参与而成的。而这复杂沟通与配合导致成本控制的难度较大。从开始土地征用及拆迁补偿一直到商品验收交付使用，在这期间涉及很多复杂的成本核算，就是在验收交付以后，还有许多不可预见、不确定性的风险，给房地产企业成本管理者带来很多不可预见风险及难度。因此成本管理显然对房地产企业是非常重要的。

二、房地产企业成本管理存在的问题

（一）认识狭隘，意识不强，管理无序

成本管理意识不强，目前许多房地产企业成本管理观念狭隘，意识薄弱。企业的领导层，没有清楚地掌握成本管理预算工作的重要性，不知该如何全面在企业中正确实施。现在房地产市场不断地完善，但成本管理的意识不强，就会给企业带来不可估计的损失。例如有些企业片面的看待成本管理，各环节之间脱节，每个环节的工作各部门之间沟通较少甚至没有进行沟通，他们认为每个环节有对应的部门或者相应的人管理，不需要其他部门或者其他人知道，甚至和财务这样的关键部门都没有沟通，尤其是合同的签订这样重要的环节，在其看来签订合同、合同追加或者合同变更都与其他部门无关，并没有认识到成本管理工作，需要各个部门之间协作、配合才能完成的，成本管理缺乏全过程、全员性管理，直到出现问题到处推卸责任。

（二）缺乏完善的制度体系

在投资决策阶段、项目设计阶段、招投标与合同洽商阶段、施工阶段、结算阶段等这一整套工作流程缺乏完善的成本管理制度体系。领导层把主要的任务都放到了房地产的施工开发阶段，没有认识到对于房地产公司投资大、周期长，不同的阶段有不同的风险，每一阶段都环环相扣，缺少哪一个阶段都会出问题，成本管理都会出现或多或少的损失这个实际情况。所以一旦在房地产开发的相关环节出现问题时，就不能保证成本管理的工作顺利实施。如果这种现状继续下去会给房地产企业带来非常大的经济损失。

另外分配机制死板，没和绩效衔接或衔接较少，使得各职能部室岗位职责和职权不相对应，出现了干多干少一个样，干好干坏一个样的局面，即使兑现了也是受奖不公、受罚不服的局面。这种管理方法，不仅严重挫伤职工的积极性，也给今后的成本管理工作中带来了不可估量的风险和损失。

（三）招投标过程中的成本管理问题

招标控制价预算未能与市场衔接，致使预算控制价偏离实际市场价格，使得投标企业投标时不得不压缩或夸大成本。

为了中标，取得工程施工权利，投标企业盲目承诺。当这些企业中标取得施工资格后，为降低成本获取利润，企业不得不在材料或工艺上做文章，从而影响工程质量、进度以及项目的各项计划的实施。

（四）合同管理中成本控制存在问题

合同管理在房地产企业开发中占据重要地位，自项目启动至终结要涉及到各种合同的洽谈、签订、执行、变更以及支付等等，这就使得相关人员要有足够的知识做依托。而目前房地产企业知识面较宽的职工不多，且企业内部沟通较少，在合同谈判和签订中，对合同中的词句推敲不严谨，法律依据较少，给企业带来不可预见的隐患。

三、完善房地产企业成本管理的对策

（一）树立先进的成本管理意识，提高职工认识

成本管理水平不高最主要的原因就是全员认识不足，管理意识不到位。成本管理意识还停留在过去利润较高的时期，成本管理意识较薄弱，成本管理制度缺失或流于形式。随着我国经济发展和人民生活水平的提高，房地产行业迅速发展，竞争趋于激烈，如何提高成本管理，提高利润率是企业生存的关键。因此，树立先进的成本管理意识使其在企业内进行全覆盖尤为重要，采用送出去、请进来、鼓励创新等学习方法，让全员从思想上认识到成本管理的重要性;健全成本控制制度，与薪酬制度、绩效考核制度、奖惩制度等等制度有机结合起来，落实到成本控制的各个环节，做到事前有指标、有计划，事中有检查、有管理、有监督，事后有考核、有整改，让全员从行动上自觉控制成本。从而降低成本支出，把成本控制在企业可承受的范围内。

（二）做好招投标前的准备，降低成本风险

1、土地获取的成本控制

土地获取阶段的销售、成本、利润分析应该由设计部门、销售部门、成本核算部门、财务部门、市场企划部门等多部门经过市场信息、各专业分析、其他同类企业市场价格比对，推算土地价格，使得土地价格的取得在企业可承受范围。

2、设计方案的成本控制

设计是房地产开发成本控制的关键环节，要想从根本上降低成本，首先就是要加强企业自身设计部门的实力，聘任一批高精尖的人才，建立一支优秀的设计团队，这样既便于和委托的设计单位沟通，指导设计单位进行设计，又便于及时发现问题减少施工期间的设计变更，减少成本支出;其次在设计委托前，由企业设计、销售、成本、工程等部门联合对多家设计企业进行洽谈，在符合规矩的前提下，选择在最优方案;最终方案确定后，在联合相关部门进行优化，在满足使用的条件下去除不必要的功能，使的性价比达到优化。例如：在設计方面，根据项目确定合理的容积率，容积率的大小直接关系到销售收入和建造成本，尽可能确定一个合理控制范围，充分利用好土地资源，提高土地利用率。

3、建立合作单位数据库

房地产企业在招投标之前，建立相关企业数据库，设立必要的门槛，过滤不达标的企业。对业绩良好，信用度高的企业加强合作。

在招标前，预算部门在编制工作量清单式要建立制度，落实责任，避免后期因为清单缺失而产生的变更成本。

（三）加强合同管理，严控施工过程

合同的严密性、谨慎性是成本控制的重要环节，在签订合同时要根据法律以及财经规定，仔细斟酌字句以及标点，防止出现漏洞造成损失。

合同价款应签订总价合同，防止不可控因素加大成本;如果必须签订浮动价款合同，应当详细规定合同价格浮动的条件和标准，将成本控制在企业可承受范围内。

合同要写明发票的开具、支付方式，质保期时间，质保金，签订日期等，并且进行详细的约定，禁止模棱两可，含糊其词。比如“合同条款约定，在合同中对发票条款加以约束，销售方或施工方提供增值税专用发票，买方没有认证或被税务机关列入异常凭证或不符合相关法律，造成买方不能抵扣，销货方或施工方要配合进行补救，如果不能补救给企业造成损失承担的经济责任的约定”。像这种细节上的推敲这合同签订时必须细化，从而使合同制约明确，保证企业抵御经营风险和涉税风险。

针对房地产开发建设工程投资大、工期长的特点，在合同履约过程中，内外部情况的变化，都会给企业带来一定的风险。在施工过程中，充分利用各自的专业管理职能多层次、多角度、多方向的集思广益，采取各种积极有效的风险防控措施，有针对性地解决履约过程中出现的风险。

（四）严控销售费用，建立有效的成本控制机制

房地产企业根据销售额，提取一定比例的销售费用，使之发挥最大效用，企业应建立考核制度，定期检查，定期考核。

建立完善的成本控制机制，在成本管理的各个环节做到事前预测及过程的控制，及時发现成本管理中所存在的问题及原因，及时加以处理及时解决，避免成本付出使企业形成损失，即使偏离也可以及时挽回，降低成本损失风险。这样就使得原来的“以核算为主”转变为“以控制为主”，使得项目实施的全过程进行成本监控。

四、结束语

成本管理是房地产企业生存发展的重要因素，也是产品质量的保证。因此房地产企业在激烈的市场竞争中要保持利润，生存发展下去，就必须建立完善的成本管理制度。领导层要充分认识到成本管理的重要性，利用好各种平台，积极采用科学的、适合自身的方法，提高成本管理效能，增强企业的竞争力，使房地产企业实现健康持续发展。

参考文献：

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[2]黄明城.房地产企业成本管理存在问题应对策略[J].价值工程，2017（01）：10-12.

[3]崔林.我国房地产企业成本管理存在的问题和对策[J].企业导报，2016（10）：53.

作者简介：

王玉花，青海省第八地质勘查院。