项目经理的商务管理胜任力

汪小金 杨帆

进入21世纪以来，业界越来越强调项目的价值导向性，即做项目是要为组织实现应有的商业价值，而不只是在规定的范围、进度、成本和质量要求下完成项目成果。在此背景下，PMI在2013年提出了“人才三角”模型，要求项目经理具备技术型项目管理技能、领导力技能及战略和商务管理技能。项目经理应该运用技术型项目管理技能在规定的范围、进度、成本和质量要求下完成项目成果，运用领导力技能去启发和激励项目团队成员，运用战略和商务管理技能去实现项目的商业价值。前两项技能是在20世纪产生并逐渐成熟的，第三项战略和商务管理技能是在21世纪才被提出并发展的。本文专门探讨项目经理的商务管理技能，也就是项目经理的商务管理胜任力。

基本概念

战略管理胜任力是项目经理与高级管理层打交道并使项目符合组织战略的能力。商务管理胜任力则是项目经理与组织中的运营部门打交道并促进项目效益（价值）实现的能力。

在PMI所列举的战略和商务管理技能的10个具体表现中，只有“战略规划、分析和协同”是完全针对战略管理胜任力的，其余9个都在不同程度上针对商务管理胜任力。根据PMI所列的9个具体表现，项目经理应该具备以下这些方面的商务管理胜任力：了解企业商业模式和架构；分析市场状况；掌握行业知识和标准；遵守法律底线；协调与运营部门的关系；管理客户关系和满意度；分析竞争情况；具有商业敏锐度；协助管理和实现效益。

理论模型

经过对上述九个具体表现的认真分析和理解，我们从中概括出了商务管理胜任力的三大维度。

（1）环境认知能力。项目经理了解项目环境并使项目开发与环境相适应的能力。其构成要素包括：了解企业商业模式和架构，分析市场状况，掌握行业知识和标准，遵守法律底线。

（2）关系协调能力。项目经理有效处理与企业内部运营部门及外部客户的关系的能力。其构成要素包括：协调与运营部门的关系，管理客户关系和满意度。

（3）价值实现能力。项目经理有效促进项目价值实现的能力。其构成要素包括：分析竞争情况，具有商业敏锐度，协助管理和实现效益。

这三大维度及其构成要素，就构成了商务管理胜任力的理论模型。

实证调研

基于上述理论模型，我们设计了一份调查问卷，并于2019年1月，以在线方式对全国各地的项目管理工作者进行了调查，从19个省（市）回收有效问卷174份。调查问卷的主体部分有36个题项，请被调查者选择每个题项对项目成功的重要性，即从“很重要”“重要”“一般”“不重要”和“很不重要”中选择最合适的一个。

通过回收调查问卷的探索性因子分析，得到了商务管理胜任力的9个实证因子（因子命名力求简化）：竞争分析；运营部门关系；效益管理和实现；法律底线；客户关系和满意度；市场状况分析；商业模式；现有行业知识；新兴行业知识。

这9个实证因子与PMI提出的9个具体表现基本一致。实证因子的两个主要不同点如下。

（1）“商业敏锐度”并未作为一个实证因子出现。这说明被调查者尚未对“商业敏锐度”有基本一致的看法。

（2）“行业知识和标准”在实证中裂变成了“现有行业知识”和“新兴行业知识”两个。这说明被调查者认为，具有现有行业知识与学习新兴行业知识是有一定区别的。

为了验证这9个因子能否进一步聚集，我们又把因子数量限制为4个，做进一步分析，得到了由四个维度及其所属因子（要素）构成的实证模型。

（1）微观环境认知，包括“商业模式”“竞争分析”和“市场状况分析”要素。

（2）关系协调能力，包括“运营部门关系”要素。

（3）宏观环境认知，包括“法律底线”“现有行业知识”和“新兴行业知识”要素。

（4）价值实现能力，包括“效益管理和实现”和“客户关系和满意度”要素。

实证模型与理论模型基本一致。与理论模型相比，实证模型的四个主要变化都是比较合理的。这四个主要变化体现在以下几个方面。

（1）理论模型中的“环境认知”维度，在实证模型中裂变成了“微观环境认知”和“宏观环境认知”两个维度。微观环境和宏观环境有区别，分开之后，更便于操作。

（2）在理论模型中，“竞争分析”要素属于“价值实现能力”维度，而在实证模型中，“竞争分析”要素属于“微观环境认知”维度。因为竞争分析是指对项目产品或服务的直接竞争者的识别和分析，所以归入“微观环境认知”更合理。

（3）“客戶关系和满意度”要素从理论模型中的“关系协调能力”维度变成了实证模型中的“价值实现能力”维度。管理客户关系和满意度的能力，的确与价值实现能力有密切的关系。

（4）理论模型中的“价值实现能力”维度之下的“商业敏锐度”要素，在实证模型中没有出现。导致这一要素消失的原因可能是，被调查者对其尚未有基本一致的看法，以及被调查者尚未重视提升自己的商业敏锐度。商业敏锐度主要是指预测项目所处行业的发展趋势，发现新的商业机会或潜在项目的能力。

实用模型

为了更加实用，我们把上述实证模型整理成一个“行动循环模型”，其含义为：在宏观环境认知的前提之下，进行“分析微观环境”“协调运营关系”和“协助价值实现”之间的循环，直至项目成功完成，如图1所示。

宏观环境认知

虽然项目的临时性导致项目经理经常管理不同的项目，但是一位项目经理所管理的各个项目通常都隶属于同一个行业。项目经理要管理不同行业的项目，尽管并非绝对不可能，但确实是很困难的。项目所在行业的知识、标准和法律法规，都是属于项目经理必须透彻了解的宏观环境。这些知识、标准和法律法规会对该行业内的所有项目产生影响。项目经理必须持续不断地动态跟踪它们的发展，甚至在暂时不管理任何项目的职业间歇期，也必须跟踪。

分析微观环境

微观环境包括项目所在企业的商业模式，与项目成果直接相关的市场状况，以及可能与项目成果形成直接竞争的已上市或将上市成果。商业模式是企业开展业务和获取收入的机制。项目经理所管理的项目应该适应现有的商业模式，或者应该引导企业的商业模式创新，而绝对不能游离于商业模式之外，更不能背离商业模式。不符合企业商业模式的项目，将无法为企业实现商业价值。与项目成果直接相关的市场状况，以及项目成果已上市或将上市的直接竞品，当然也会对项目为企业实现商业价值的能力产生直接影响。

协调运营关系

无论是企业内部的项目，还是为企业外部客户所做的项目，项目经理都必须始终协调好与企业内部各运营部门（如财务部、生产部、营销部）之间的关系，取得他们对项目的大力支持（包括但不限于技术和人员支持）。如果是内部项目，做项目的需求来自运营部门，项目成果要交付运营部门去运营。如果是外部项目，客户的需求是由运营部门发现或收集的，项目成果通常也通过运营部门交付给客户，后续对项目成果运营的支持服务也需要由运营部门提供。项目经理应该持续与各运营部门保持日常沟通，適时通知运营部门项目的进展情况，随时听取运营部门对项目的建议。

协助价值实现

做项目的最终目的是为企业实现商业价值。虽然许多商业价值只有在项目完成以后通过运营项目成果才能实现，但是项目经理应该对这些商业价值的实现提供必要的协助。这种协助要始于项目启动时了解运营部门和客户的需求，终于项目结束时为成果运营提供支持服务（如移交相关资料、提供相关培训）。在整个项目实施过程中，项目经理要确保运营部门和客户对项目情况的了解。只有这三个环节都做好了，才能提高运营部门和客户的满意度，进而才能有效促进项目商业价值的实现。

结语

项目经理应该从宏观环境认知能力、微观环境认知能力、与运营部门的关系协调能力及商业价值实现协助能力这4个方面入手，来提高自己的商务管理胜任力。

一方面，了解宏观环境、分析微观环境、协调与运营部门的关系及协助实现商业价值，这些工作都需要贯穿项目始终，而且会相互影响，形成循环。另一方面，在项目的不同阶段，应该开展的重点工作会有所不同。在接手管理某个特定项目之前，重点是透彻了解行业环境，为管理项目建立基本的前提条件。在接手管理某个特定项目之初，重点是分析项目微观环境，决定是否正式接手管理该项目。在管理某个特定项目的过程中，重点是协调与运营部门的关系，取得各运营部门对项目的支持。在该项目即将完成时，重点是协助实现商业价值，以便项目成果投入运营后能够实现商业价值。

对于在理论模型中出现、实证模型中未出现的“商业敏锐度”，我们可以把它看作对商务管理胜任力的更高级的要求。培养自己对行业发展趋势的预测能力，以及发现新机会和潜在项目的能力，应该是追求更好职业发展的项目经理的努力方向。