激活企业转型的“关键少数”

于晨

改革开放40多年来，中国经济高速发展，催生了一大批成功的企业。彼时，只要企业“找准赛道、搭好班子、备足资金”，成功就唾手可及。然而，当经济进入新常态后，这个诀窍似乎不太奏效了。大量企业面临“突围”“转型”等问题。尤其2020年新冠肺炎疫情突发之后，企业家中“向死而生”这种决绝的话题开始被广议。

此时，作为自上而下影响整个企业转型成败内核力量的“企业文化建设”，以及如何“以文化驱动转型”，被放到了聚光灯下。在谈论这个话题之前，我们先抛出一个问题：究竟是什么决定组织？

VUCA时代的组织能力是什么？

能力决定组织，这是组织发展的永恒本质；而在社会和经济发展的不同阶段，能力的载体可能发生迭代。

行业甚至整体经济发展初期，企业组织能力的强弱，在于赛道的选择或者在于能否在赛道入口形成垄断，这被称为战略选择。战略是能力的载体，也就是所谓的“战略决定组织”。随着行业发展和企业进步，企业开始按照业务运营逻辑梳理流程，提升组织能力运作效率，甚至有如任正非先生略为极端的说法“不落入流程的能力不是能力”，流程以及固化流程所用的系统，成为组织能力的载体，因此“流程决定组织”，流程是能力的载体。

那么，到了当下VUCA时代，几乎所有行业都在怀疑流程是否过于僵化、阻碍企业发展，此时如果我们坚持能力决定组织，那么能力的载体是什么呢？

答案很簡单：人才。

我们进入了“人才决定组织”的时代。

上述三种载体，即战略、流程、人才，并非相互排斥，而是有机的组合，只不过在行业和企业发展的不同阶段各为主导而已。战略主导时，赛道选对了，风口赶上了，猪也能飞起来。流程主导时，人的重要性开始加强，但依然以紧密贴合流程岗位为目标。而以人才为主导时，人才是否具有企业发展所需能力，以及人才是否有将其能力突破性、创新性发挥到极致，就要比流程精细化来得更重要。

在科技飞速发展、人工智能“代替人类”的概念甚嚣尘上之时，企业不仅没有降低对人才能力的要求，反而进一步把人才能力短缺视为企业变革和发展的首要瓶颈。

多代际人才共存，企业如何破局？

多代际人才共存，是中国几乎所有企业面临的重大挑战。因为中国远高于其他市场的经济发展速度，以及高新技术在社会和经济活动中更充分的应用，导致我们所说的“人才代际”不再以年龄划分，而是以经济和技术发展的不同台阶为标准。因此，在国内企业中，往往三年就是“一代人”。

多代际人才共存，对企业管理带来重大挑战：不同代际的员工，他们的职业诉求不同，企业难以通过单一手段满足他们的诉求，激发他们身上所承载的组织能力，有时会出现不同代际员工互不理解、互不服气，甚至互不尊重的状态。

但是，一家企业无论代际差异有多大，每个代际的员工都会说“我是XX企业人”。他们都在从自己的角度，以自己的行为，体现他们心目中这家企业的特征。而这些特征往往高度相似，就像一个家庭画像，父与子可能并不相像，但总有一些元素，让你觉得“他们是一个模子里刻出来的”。这种企业的家庭画像，就是所谓的企业文化关键特征。越是成功的企业，企业文化关键特征就越为明显。

因此，在VUCA时代，诸多外部因素急剧动荡，导致各个行业头部企业（往往就是成功企业）率先走上转型之路的时候，以企业文化推动转型，抓住企业文化特征，引导不同员工以不同的行为，诠释共同的文化特征，既确保一致，又尊重差异，成为驱动不同代际员工共同向前、力出一孔的最佳选择。

需要特别指出，无论哪个时代，企业文化一直是驱动企业转型成功的关键要素之一。但是，随着不同时代下组织核心能力载体的不同，企业文化所强调的特征也在发生变化。“战略决定组织”的阶段，文化强调的是决策和执行同步迭代的快；“流程决定组织”的阶段，文化强调的是遵从和落地的快；而“人才决定组织”的阶段，文化强调的是创新和创业的快。三个不同阶段，文化特征明显不同，但也有明确的共同点：“快。”

“快”，体现了整个社会发展的节奏，在中国的经济环境中，文化特征中如果没有“快”，几乎不可能成功。而三种不同的快，则充分体现了在企业和社会发展不同阶段，“战略、流程、人才”作为组织核心能力的载体，发挥组织所需要的特征。

“关键少数”是企业文化转型的核心

“成也萧何，败也萧何。”对于大多数中国企业而言，“快”就是这个萧何。

中国企业以快取胜，跟随甚至引领整个社会发展的节奏。这也无形中提高了我们对任何转变，包括企业文化转型，都能够快速产生效果的期望，但这显然是不切实际的。文化转型不可能一蹴而就。真正有效推进转型的，需要几个关键步骤，我们将其称为“关键少数”。

第一步，明确关键少数特征（Critical Few Traits）。人一旦加入一个组织，就会被周围人影响，同时也影响周围的人。他们的态度、感受、行为和认知，在不停地寻找相关的共鸣，形成一种“家庭画像”。关键少数特征是勾勒企业“家族画像”最重要的元素，有三个特点。

第一个特点是“少”。我们对一个人的印象，最终往往会聚集在几个点，而非线或者面。因此，企业文化特征需要萃取的是最核心的关键少数。这个萃取越聚焦，就会越落实到代表整个企业最核心本质的文化内核，也就是“易改江山”下那“难移的本性”。

第二个特点是“中性”。特征自身没有好坏而言，是一个客观的描述。例如：遵守流程这一特征，它可能代表着员工执行力强，工作作风严谨，但也可能意味着员工循规蹈矩，不愿意突破条条框框的限制。在不同环境中，这些特征可能体现出不同的行为，产生不同的效果。这也是为什么我们一定要花时间和精力，去“剥离”特征外表元素的原因。企业文化的关键特征，一定是在企业成功过程中沉淀和形成的，但是这些特征在不同情况下，往往可能体现出“反面作用”。我们所要做的，不是摒弃这类特征，而是要帮助这类特征在新的形势下体现出正面作用。

第三个特点，不经严格萃取的文化特征，往往夹杂着企业领导层的个人特征。企业领导人需理解并认同，企业文化不等同于个人文化。许多企业领导人在与笔者沟通时，经常吐槽：“我的工作态度就是这样，为什么我的员工就不能用这样的态度工作？”这里的落差，除了企业领导和普通员工在岗位、接触外界的视野等方面的不同，还因为企业领导人会感性地“以己度人”，而非“以企业度人”。即便一家企业“因我而生且因我而成”，企业领导人也要学会将“我”中符合企业发展所需的特征留下，坚决摒弃仅代表个人的特征，无论这种个人特征在领导者心中有多重要。

上面的三个特点，说明企业在归纳企业文化关键特征时，需要一个严谨且漫长的过程，需要企业上下内外不同利益相关方的参与。参与的人群越丰富，投入越多，归纳出的关键特征就越精准。

第二步设计关键少数行为（Critical Few Behaviors）。在第一步的第二点，强调了文化特征的中性特点。因此，在企业文化转型中仅仅归纳出特征是不够的，特征可能会以不合适的行为方式体现，阻碍企业转型。因此，企业在进行文化转型时，一定要配合企业战略和业务的转型需要，在涉及的职能领域（例如销售、研发、人力资源等），根据业务所要达成的效果，有意识地设计和规划从关键少数特征出发的关键少数行为。这样的行为，是文化特征在新环境下的新诠释。这样的行为，虽然动作少，但足以向整个企业发出明确清晰的转型信号。越精准的行为，其示范效果就越好，“革命的第一枪”选好了，星星之火，才可燎原。

表1 行为的应有特点

越精准的行为，其示范效果就越好，“革命的第一枪”选好了，星星之火，才可燎原。

在选择关键行为时，要特别提及企业领导层行为的转变，包括一些“象征性行为”的“刻意”设计。例如：某全球著名车企总裁当着所有员工的面，将自己的座驾车漆划坏，以此鼓励员工打破固有思维追求突破；另一家优秀银行企业的全球CEO，在认可人力资源部提议的以“开门制度”来鼓励公司内部开放文化的时候，打开的不是他办公室的门，而是把整个办公室的门拆掉；普华永道亚太及中国主席赵柏基在出席正式的合伙人大会时，一改往日的西装革履，以便装牛仔裤出场，提倡普华永道 WeFlex新的工作文化。

这样的行为是否属于作秀？我们认为，这是属于必要的作秀。企业文化的转变任重道远。它的起步，一定来自企业领导，这种启动“长征”的仪式感格外重要。正因为它是象征性行为，企业领导层就需要在工作中，不断用行为来强化这后面所代表的企业文化特征，才能避免这种行为最终沦为“作秀”。

什么样的行为更能促进文化转变？形成一致性的、支撑战略执行的组织行为，这一点至关重要。如果希望改变大家的思维方式，不应该太依赖理性讨论，而是尽可能改变大家的行为方式，哪怕这些改变开始时显得非常不自然。随着时间推移，新行为将产生规律性，大家看待这些变化的心态也就会随之改变。当这些行为产生的正向结果被肯定和奖励时，就会产生正向的情感和心态，并进一步鼓励这些行为不断重复，从而形成良性循环。表 1展示的框架有助于明确行为的含义。

图 1 关键少数真实非正式领导（AILs）与传统变革代表的区别

如何辨别对企业有效的行为？最佳办法是与第一步讨论的企业特征因素保持一致的那些行为。与企业特征一样，行为的信息收集来源包括：访谈、焦点小组、现状评估，现有员工敬业度调查以及企业领导者自己的观察。在调查期间，可以制定一份可能帮助公司实现目标的行为综合列表，然后保持自律和严谨，致力于关键的几个行为。

在了解企业文化特征的同时，将会涌现一系列行为。为了找出关键的少数行为，几乎都要进行头脑风暴，列出问题所在，然后要尽快采取行动，解决消极因素。对文化的抱怨不是坏事，会凸显文化中的问题，从而推动行为的改变。

第三步寻找关键少数真实非正式领导（Critical Few Authentic Informal Leaders， AILs）。每个企业在变革中，都会寻找所谓的变革代表（Change Agents），但我们此处所说的AILs，与其有着本质的不同（图 1）。

传统的变革代表，在传统的变革计划中由公司任命，负责逐级传达信息，是变革的推动者。这也导致他们在员工中被视为拥护领导立场并为领导发声的人。因此，大家认为这种沟通是单向的，就是上级发来的指令。

这样的变革代表，在组织核心能力以战略或流程（系统）为载体，对员工的要求强调遵从和快速执行的时代，效果是好的；但是当组织能力的主要载体转移到人才，需要鼓励创新和创业精神的“快”时，仅有变革代表就不够了，需要寻找明确的关键少数AILs。

AILs是针对正式领导而言的。企业的领导层是企业文化转型的领军人，但他们的影响力和地位意味着他们的作为是被赋权的。因此，召集一群AILs并不意味着重新建立正式领导团队，而是尝试为正式领导人增加新的洞察维度。所以，可以考虑那些在文化合理性、情感直觉和关系网络等方面比正式领导人更强的关键少数AILs。AILs不一定是那些潜力巨大、可能成为下一代正式领导的“超级明星”；反之，他们大多没有这样的“远大抱负”，基本动机也不是金钱和地位，这恰恰也是他们能够为转型带来一系列影响并对正式的程序性工作进行补充的原因。

一群参与度高的AILs往往不只是在传达信息，如果他们接受这个信息，就会理解并转化它，否则就会指出问题所在，促使领导层做出调整和改变。AILs可以而且应该比传统的变革代表更加互利，AILs可以是一个未经过滤的声音，为高管在董事会中发出的信息如何会（或不会）在中层管理人员和一线员工中产生共鸣提供有价值的观点。真正的AILs虽然会提出问题和反对意见，但他们并不会妨碍变革，而是会试图让公司更好地发掘潜能，保护和争取公司中真正重要的人、事、物。

如果正式领导人能学会分辨AILs和不满者之间的区别，并听取前者所言，那就是在充实思想宝库，能更好地利用现有的情感优势增加转型成功的机会。

企业如何成功找到组织中的AILs？我们以一家业务复杂的全球银行的文化转型案例进行说明。

第一步：该银行选择了三个组织范围的行为，文化团队设计了一个包含十个问题的问卷。问卷包括有关行为本身的问题（“你看到这些行为在实施吗？”），以及表现出这些行为的人（“你知道谁有这些行为？”）。该调查显示该银行5%的人得分很高。

第二步：文化团队通过访谈和比較绩效评估数据验证了该列表。通过这种“压力测试”，这项调查能够准确得知整个组织的AILs。

第三步：银行直接与这些AILs合作开发干预措施，以帮助支持和实现组织范围内的关键行为。

通过这个例子可以看出，选择AILs的关键，即问卷中涉及“怎样的问题”是一个倾向调查，随着时间的推移而重复，使公司能够追踪这些期望的行为如何，以及是否随着时间的推移而增加。涉及“谁的问题”揭示了AILs，这是一个通过该调查得到同龄人提名的子群。使用社交网络分析或参与度调查等工具来搜寻AILs并非总是必要的，组织采集的历史数据也可以作为决策依据。

文化驱动的企业转型在今天之所以如此重要，是因为企业转型所需的核心组织能力的载体，已经从战略、流程转移到人才。驱动多代际人才共同向前、力出一孔的关键，就是企业文化转型。这是一项任重道远，没有捷径，却是一个存在清晰成功步骤的“长征”，只要方向正确，企业“向死而生”的转型一定能够取得成功。