浅谈国际工程项目管理之专业人做专业事

【摘要】随着全球经济的快速发展及国家“一带一路”战略的不断深入，为我国企业“走出去”创造出了千载难逢的历史机遇，越来越多的中资企业争相走出国门，参与国际工程项目的建设工作。如何做好国际工程项目管理，保证项目顺利履约，进而扎根海外，实现深耕细作。所谓管理，简单讲即为管人理事。但就具体项目，需要企业根据实际情况，践行总部精神，团队专业协作，做好项目管理工作的各个环节，其中重要的一点是做好人员的配置与管理工作，才能发挥其各自的专业优势，做到人尽其才，才尽其用，人事相宜，即让专业人做专业事。本文结合卡塔尔某供水项目的工作实际，简要总结了项目部在国际工程项目管理中之专业人做专业事的几点具体做法及其成效。

【关键词】国际工程;项目管理;专业人做专业事

1、前言

1.1项目背景

卡塔尔某供水项目，主要包括2座50万立方米的蓄水池（305m×150m×11.2 m），一座加压泵站（155m×55m×24.2m），及配套工程。

项目由业主自筹资金。由于中东市场的特殊性，工期紧、标准高、任务重，且根据合同规定“没有业主同意承包商不得更换投标文件中承包商关键人员;承包商的关键人员要具有较好的英语沟通能力（听、说、读、写）;而且各专业工程师须在其专业范围内具有一定的工作年限，并经业主面试后方可正式上岗”，所以，该项目对于人员的专业、技能和综合素质要求相对较为严格。

1.2研究的目的和意义

本文通过对项目专业人员配置与管理的分析与研究，提出了国际工程项目管理中专业人做专业事对项目实施及项目管理的重要性和积极作用，希望能够为其他类似国际工程项目的实施与管理提供参考或借鉴。

2、专业人做专业事的重要性和必要性

2.1 项目业主要求

在部分国家项目实施中，一些业主对承包商人员的专业水平提出了具体要求，如卡塔尔某供水项目中，按照合同5.4款规定“承包商应确保其所有人员资格和经验水平达到或超过业主规定的最低标准或其他要求，关键职位人员简历需提交业主评估其资格和经验，如业主要求，工程开始之前承包商应安排其高级管理人员与业主面试，以评估其任职能力”等等。

2.2 项目实施需要

针对中东国家市场的特殊性，大多数项目无动员期，为了满足现场工作需要，及各项提交物及时上报并获得业主和咨询工程师的批准，只有充分发挥各专业工程师的优势，这样才能够驾轻就熟，才能够在最短的时间内很好地开展工作，做到与业主、咨询工程师的良好对接，尽可能避免由此造成的工作延误。

3、践行总部精神 发挥团队专业

根据项目及当地实际情况，一如既往地做好项目实施工作的同时，大力推行专业化管理—专业人做专业事，全方位多举措做好国际工程项目管理。

3.1 优化管理机构，实现无缝对接

受市场条件制约，本项目无动员期，且严格执行欧美标准，为尽快适应卡塔尔准高端市场要求，项目部积极与国际标准接轨，探索国际化属地化建设的新思路、新方法。积极引进国际化优势资源，优化管理机构和人员配置。

（1）聘用外籍高级管理人员。项目部高薪聘请了在中东国家具有丰富现场工作经验的外籍高级管理人员1名，为项目部日常工作提供重要咨询与指导，协助项目部对外籍人员的管理，并协助处理项目实施过程中的技术方案、变更索赔等重大事项，同时做好外围高层关系的建立与维护。

（2）聘用外籍专业工程师。为弥补专业工程师（合同规定）的不足，及保证快速开展工作的需要，项目部聘请了合同、计划、HSE、QA/QC等大量的专业工程师40多名，参与项目管理，充分发挥其在各自专业方面的优势，驾轻就熟。

（3）引进专业外籍咨询团队。项目部借助国际知名咨询AECOM公司和德同律师事务所等在中东区域具有丰富管理经验的专业团队，协助项目部处理合同管理、风险管控及变更索赔等方面的重点问题，提升了项目部的商务管理能力。

（4）重视员工综合能力培养。国际工程项目人力資源培训工作要重视的两个方面，一是企业内部培训与外部培训相结合，“两条腿”走路;二是加强国际项目人才需求针对性。 项目部力争以“海纳百川、兼容并蓄”的强大合力去打造一支高素质的精英管理团队，并采取措施激励中外籍专家对中方员工展开培训， 落实公司导师制精神，通过“传、帮、带”等途径，加速青年员工的快速成长。

项目部中外籍管理人员比例接近1：1，人员专业水平高，分工明确但又相互协助，实现了与工程师的无缝对接与高效运转，确保了项目部各项管理工作的有序推进。

3.2 优化技术方案，发挥专业优势

初次进入准高端市场，项目部积极探索、主动革新，充分发挥各专业人员、团队的自身优势，充分且合理地授权，让专业人做专业事，坚持向精细化管理要质量、要效益。在建立健全成本管理体系，完善成本管理制度的基础上，坚持在设计优化、比价采购、施工优化，即EPC（Engineering，Procurement，Construction）全过程，进一步做好各专业、各环节成本控制。

首先，优化设计方案，彰显专业水平。项目原设计为桩柱式镇墩，根据具有多年管道设计及施工经验的专业工程师判断，初步认为虽然桩基础可以解决承载力，但仅仅使用垂直桩无法抵抗水平推力，运行过程中管道会产生位移。通过对现场的实地勘探发现该区域的地质情况良好，岩石强度高达100MP。项目部指出采用桩基础镇墩设计的缺陷（同业主下其中一个标段采用桩基础镇墩施工，在后期试验过程中，由于镇墩移位而造成管道试压失败）。由于项目部专业工程师精湛的专业技能、精益求精的敬业精神和优化方案的适用性，最终，业主不仅同意将我方实施的标段管道镇墩改为坎嵌式重力镇墩，而且在其整个战略性水池下的其他几个标段也进行了推广应用，令业主、咨询工程师对项目部专业团队刮目相看。正是由于其专业的技能和丰富的理论知识，一方面满足了项目的基本功能和安全性能需要，另一方面方便了施工、缩短了工期，并保证了管道试压一次性通过，赢得了业主的高度赞扬。

其次，创新施工工艺，简化施工工序。项目每个水池有9道导流墙，每道导流墙长度为305米，高达11.2m，而宽度只有40cm。超长，超薄，超高墙体是本项目墙体施工特点。项目部考虑原设计施工分缝较多，仓位多，验收程序繁多等施工情况，将原设计7.2米墙体2仓浇筑调整为14.4米墙体一仓浇筑。在墙体施工过程中，通过采用移动式脚手架代替固定式脚手架，减少了墙体支架搭设和拆除时间约5天;同时墙体仓位减少了50%，也减少了墙体分缝数量，降低了渗水概率，优化了墙体外观质量，保证了施工质量，缩短了墙体脚手架的循环周期，节省了施工材料，简化了施工工序，推进了施工进度，降低了项目成本约2722万元。

最后，市场比质比价，做好采购管理。项目部配置专业的设备、物资采购管理团队，有着丰富的采购经验，熟悉公司集采相关管理制度及流程。对于大型永久机电等设备，尽管采购范围受限于业主短名单，但项目部仍通过压价的方式争取了利益最大化;对于短名单以外物资设备采购，项目部严格按照内部流程，即采购信息的收集、询价、评估、索样、报批、订货、催交、进货、接收和整理付款等流程进行比质比价采购。

3.3 培养专业队伍，提高生产效率

项目地处中东，劳务多来自尼泊尔、孟加拉、印度等价格较为低廉的国家，项目高峰期外籍劳务数量达2500多人，外籍与中方劳务人员比例约达到10：1。劳务数量虽多但与中国工人相比工效较低，因此，实现高效率的劳务管理是国际项目管理的重大课题。

首先，组建专业作业队伍。项目部组建了一支由中方工长为主、外籍劳务为辅的专业作业队伍，主要由机修工、钢筋工、模板工、脚手架工、混凝土工、机械设备操作手等相关人员组成，固化专业。这些人员曾参与公司其他项目的建设，海外工作经验丰富，能够做到召之即来，来则能战。在后期的项目实施尤其是抢赶工期过程中发挥了积极作用。

其次，建立健全规章制度。为保证架子队的管理有据可依、有章可循，项目部先后制定了《架子队管理规定》、《劳务行为标准管理办法》等制度，建立起完善的管理体系。

最后，实行考核激励机制。为充分调动劳务生产积极性，项目部在上述制度化管理基础上，制定了相关考核机制，广泛宣传并深入落实到架子队成员，做到有奖有罚，有效遏制了劳务出工不出力的情况，从而提高架子队的生产效率。

结语：

国际工程项目管理贯穿项目实施的全生命周期，管理的好坏，直接影响到项目的实施。基于此，项目部正是充分利用项目的地域和资源优势平台，在做好项目实施的同时，主要着眼于打造术业专攻、有竞争力的海外项目专业管理团队。项目部克服了所面临的工期紧、难度大、任务重、环境恶劣、资金压力大等不利因素，努力推进项目的顺利履约，不断探索国际项目管理的新思路、新方法——专业人做专业事，实现了人尽其才，才尽其用，人事相宜的目的，取得了良好的成效。众所周知，国际工程项目管理是一个值得深入研究的课题，与项目所在国情、规范标准、合同条款、施工环境等密切相关。因此，我们将结合项目实际情况，针对项目地域特点和项目执行标准，不断深入探索和研究有效的管控方式方法，继续实践与总结，进一步提高国际工程项目管理综合水平。

参考文献：

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[5]郭凤春，曾学明，周博，等.国际工程承包中属地化管理模式的探讨[J].公路交通科技：应用技术版，2017年.

作者简介：

何小明（1980.11.08），男，本科，高级工程师，国际工程项目管理。

王少华（1969.05.23），男，本科，高级工程师，国际工程项目管理。