浅谈房地产企业全面预算管理

摘要：全面预算管理是促进企业成本控制，增强资金使用效率，提高企业管理水平，实现企业战略目标的重要措施。近年来，我国房地产行业经历了高速发展，随着市场环境变化，国家宏观政策的调控，房地产公司在激烈的市场竞争中也面临着多样化挑战。房产开发公司若想在市场竞争和企业盈利间取得突破，就需要从自身管理入手，提升企业的市场竞争力。但目前许多房地产开发企业存在预算编制不科学、执行不规范、预算控制流于形式等问题，为此需要深入分析原因，提出恰当的改进措施，通过提高预算编制水平，加强预算执行，使房地产企业的预算管理更加科学、有效。

关键词：房地产企业;全面预算管理

中图分类号：F293.33 文献识别码：A 文章编号：2096-3157（2020）22-0066-02

房地产业作为国民经济高速发展的助推器，随着市场饱和度的提高，在越发激烈的竞争中，如何生存壮大，是摆在每一家企业掌舵人眼前的核心问题。有效的预算，可以提前对经济业务做出准确的预测及判断，为财务目标的实现保驾护航;从实际执行结果与数据的差距找寻原因，弥补企业管理短板;从宏观上规划企业的战略方向，也可从微观上指导企业的经济活动;可以从整体上预测利润目标，也可以从细节上控制成本费用;更好地进行整体筹划，实现成本费用的精细化管理，最大程度地使用税收优惠政策;为企业面临的风险提前做出预判，确保企业运行在安全高速的道路上。

一、全面预算基本概述

预算是通过对企业整体经济活动通盘考虑，实现对内部各部门具体事务所涉及经济活动的预判，以数字的形式进行表述，从而展现出企业长、中、短期经济活动的结果。全面预算作为一种现代化管理方式首先应当体现为全员全部门积极参与，所有员工均应树立预算理念，从最高负责人到基层员工都必须参与预算编制与实施。全面预算要涵盖全部的业务活动，包括前期拿地、报批报建、前期融资、工程投入、成本测算、合约规划、岗位设定、人员定编、收入预测、费用预估、税金测算及筹划、工程竣工验收及交付;在此过程中不仅要做好前期预算编制及审批，还要做好事中的执行、控制及调整，并且在事后进行监督、考评，以保证预算目标的实现。

二、房地产企业实施全面预算的意义

1.规范企业的经济活动

预算管理可以将企业的成本费用进行详细的列出，可以依据以前年度或者项目工作情况及资金使用情况，合理计划并预算本年度或本项目所需的资金、资源，实现资源的合理使用，避免资产浪费及错配，让企业的经济活动在既定框架内进行。

2.控制成本及费用支出

全面预算管理可以在事前规划各项经济业务指标，在各项业务发生时以既定标准去执行，有助于约束职工行为，让公司的运行方向在既定轨道里，防止风险的无效支出的发生。

3.有效激励员工

目标清晰明确，再将工作业绩与预算目标联系起来，从思想上就规范了职工的工作思想;职工清楚了工作任务与目标的联系后，也能够快速把自己的工作行为及态度调整到最佳，提高自己的工作效率，向对自身最有利的方向发展;事后通过对工作结果进行财务及非财务指标评价，与预算进行对比，从而对员工个人可以得出非常有效准确的评价。

三、房地产企业全面预算管理现状

全面预算管理的实施已经成为现代企业经营管理中的共识，虽然房地产企业已经逐步認识到全面预算管理对企业发展的重要性，但在实际经营过程中，房地产企业的全面预算管理仍然存在一定的问题。

1.没有形成预算管理体系

房地产企业近年来一直处于快速发展状态，企业采用的基本都是粗放式管理，行业的繁荣发展掩盖了企业自身内部管理的不足，预算管理只是形式上存在。有的房地产企业有预算制度，但是只是用来制定企业年度预算，与行业特点不匹配;有的因为工程成本涉及金额高，对公司资金影响大，有工程预算，但是无整体预算;有的有项目预算，也有企业年度预算，但是两则无关联;以上种种都是企业对预算管理不重视，对全面预算认识不足，把预算当做一个简简单单的任务去完成，没有形成完整的预算体系，结果使得预算无权威。最终在管理层的眼里，项目预算只是一个了解项目利润情况的测算，企业预算只是一个了解公司资金情况的测算，无法起到引导企业聚焦长远战略目标，降低经营风险的作用。

2.员工预算意识不足，业务水平有待提升

全面预算管理是新的企业管理方法，要把所有的经济业务活动以预算的形式展现出来。比如在工程成本预算中，有的成本项目有漏项，有的数据用经验值，成本编制人员对当地政策不了解、对项目情况不了解，只是估算出一个大体单方成本;在费用预算中则是用收入的一定比例得出，在此基础上再计算税金，得出项目预算;实际执行过程中，发现成本明细项偏低或者遗漏，业务部门内部则先进行成本项目间挪用，由于房地产开发的特殊性，往往发现成本已经超标时已在很长时间后，再加上变更、签证无预算管理，实际结算时成本远超原预算。又比如费用预算是按收入的一定比例计算，未对整个项目或者全年的具体工作做出计划或者安排，只是被动的去工作，从未考虑过支出的合理及效益，过程中产生了大量的浪费。

3.编制方法简单化，准确性差

在一些房地产企业编制项目整体预算时，不客观分析实际情况，工程成本预算简单的以经验单价与建筑面积乘积得出，费用预算采用定率方式确定;落实预算编制过程中，不对各项目真实性核查，初编制后不进行预算细化，后期预算指标修改随意，导致预算脱节、失真，影响了预算管理效力的发挥。

4.预算执行过程控制缺乏刚性

就目前很多房地产企业来说，大部分关于项目的预算编制在成本管理部，成本部门既当裁判员又当运动员，以各种理由频繁变动预算;而财务部门只负责企业账务的核对与统计，弱化了财务部门的基本职能，无法对项目预算及资金使用进行有效控制，使得财务部门的工作重点不在预算管控及分析上，而是放在了数据统计及财务报表的编制上。

5.预算考核力度差

奖惩有度才能规范组织成员的行为，使得员工知道什么样的行为值得鼓励，什么样的行为是被禁止的。但大部分房地产企业只是简单地对工程进度、销售额进行考核，没有对预算执行情况进行监督和考核，缺少制衡机制和考评制度，未真正实现基于预算的奖惩分明，使员工工作热情较低，造成预算执行效果差，制约了全面预算管理的效果。

四、如何解决预算管理中存在的问题

1.建立全面预算管理体系

预算制度的建立就是为全面预算的实施打下良好的基础，使预算的操作有完整的根基。完善的预算管理体系可以约束企业内部人员的行为举止，有效地提升企业员工工作积极性及责任意识，公司的整体目标是由每位员工的个人目标组成的，只有员工个人目标的实现才能保证所制定目标的顺利实现。建立健全预算管理体系，应结合企业实际特点，根据实际需要，对企业的全面预算管理体系进行不断更新与创新，完善符合本企业特色的预算体系，以推动企业的发展。

2.重视全面预算的编制

企业最高管理层应建立预算管理为核心的管理制度。首先，应专门召开全面预算启动会议，确定项目预算的编制时间、原则及周期;其次，由总经理召开各部门预算会议，就预算编制过程中存在的问题、难点进行沟通、协调;再次，预算数据的编制结果要进行主导部门的复核，并在总经理参与的预算会议上进行详细汇报;最后，责任部门上报的预算要经过部门负责人及项目负责人的签字确认并报董事会核准。

3.企业预算编制应全员参与

预算编制组织部门要根据行业特点制定各责任部门的预算编制科目明细，由上至下发出预算表格式，再由下至上反馈预算表内容，因为预算涉及部门费用及成本支出控制，责任部门预算倾向于偏松，公司为实现股东利益最大化必然要求责任部门偏紧，存在部门利益博弈，所以预算应全员参与全面制定本部门责任计划及费用计划，防止漏项，实事求是，预算不可偏大或者偏紧，保证预算的真实可行。

4.引进信息化管理系统

信息化技术能极大程度提高工作效率。房地产企业预算一般由财务部门汇总及监督，但预算与会计核算是两个相关的独立系统，例如會计核算是依据会计准则、会计制度;而预算编制则可以依据企业、项目的实际情况自行制定预算明细及汇总方式;会计核算采用权责发生制，预算采用收付实现制;会计核算侧重事后记录，而预算侧重事前控制。由于两者之间的关联性，往往很多人简单的将会计核算与预算管理捆绑在一起，认为财务人员应该简单迅速的拿出与预算相对应的数据，而事实上，预算执行数据往往由财务人员手工单独整理，这样出来的数据费时费力容易出错，并且存在反馈不及时，易造成超预算风险。通过信息管理系统的引进，顺应信息技术的发展趋势，简化了执行操作的困难。计算机处理系统时效性极强，可以即时取出时点数据，在涉及预算调整时，可以将数据及时录入系统对应目录，并得到最新的预算对比数据;并且在合同的审批阶段就可以及时反馈出预计合同金额是否超出预算，支付数是否超出合同额，将超支风险提前显现，大大改善了财务数据的滞后性;信息系统的数据来源于经办人录入，经过相关部门审核，极大的降低了手工汇总的缺陷，并且实现了远距离共享。

5.企业中层及高管应加强预算管理思维

企业管理层应首先遵守预算制度，预算的增加要履行相应审批程序，不应将不可预测性作为理由，将个人权力关进预算的笼子里;其次，预算的准确性取决于责任部门领导是否能够准确的预计本部门业务成本和费用，换而言之，就是部门领导对本部门业务是否清楚，对本部门工作是否有安排;第三，出现预算外情况，应及时通过预算追加程序处理。制度的破坏往往从管理层的放任开始，因此只有在企业管理层的带头遵守下，全面预算管理工作的各个环节才能顺利完成。

6.开展全面预算培训，提高预算管理人员专业技能

预算管理从本质上要求财务人员必须懂业务，必须经常与各预算部门进行交流，要具有把财务语言翻译成业务语言，同时也要把业务语言翻译成财务语言的能力，也就是既能从财务走向业务也能从业务走向财务，让预算的内容接地气，更具有可操作性。财务人员必须不断加强学习，不但要学习同行业先进的预算管理经验，也要学习最先进的预算管理方法，同时还要了解学习其他部门的业务，以便于与业务部门沟通引导，为公司的全面预算管理添砖加瓦。

7.建立合理的考核机制，奖惩明确

预算编制不是终极目的，执行是为了更好地管控方向，预算分析是为了及时发现偏离的原因，预算考核是为了告诉大家哪些是该做的，哪些是应该鼓励的，分部门设计与其业务特征的考核指标，对于提高员工的积极性，实现公司的战略目标意义重大。

五、结语

总而言之，房地产企业在实施全面预算时，一定要提高规格，建立预算管理体系，结合企业本身特点，借助信息化管理系统对预算编制、执行进行全流程管控，以此来促进企业管理的科学化与精细化，从而增强企业核心竞争力，促进企业健康发展。

参考文献：

[1]边金梅.实现全面预算管理存在的常见问题及应对[J].财会学习，2018，（08）：167～168.

[2]韩冬青.公立医院预算管理实施过程探析[J].中国总会计师，2018，（12）：47～47.

作者简介：

晏军，供职于杭州汇高置地有限公司。