财务共享服务在我国企业的应用及优化研究

郑慧珍

（江西铜业南昌项目建设指挥部，江西 南昌 330096）

1 引言

控制成本、提高效率、解决信息失真和传递不畅等问题，在IT、财务和采购等领域，将存在于各业务模块中重复性的相关工作集成起来，在某个固定的模块单元内部统一运转处置，这种由处于管理层级顶端的集团中心总部统一管控的财务管理模式，被称之为财务共享服务中心（Financial Shared Service Center，简称FSSC），他向大多数的分公司提供标准化财务管理服务，并按照一定方式方法收取服务费。

2 财务共享基本简介

FSSC充分发挥了移动互联网、智能设备的优势。从FSSC的运行实践看，大型集团公司，特别是跨国国际公司、跨地区的特大型企业和那些施展兼并重组业务较多的公司应用财务共享服务模式的较普遍，具有非常明显的特点。

2.1 财务共享主要特点

FSSC的主要功能是整合优化内部资源、发挥规模经济效应［1］，将主要财务人员的工作精力从繁杂重复的财务核算事务中释放出来，加入到更有价值增值服务的业务之中，具备运行速度快、信息全面精确、使用传播费用低、能较好降低和分散风险等好处，可实现改进服务水平、提升工作质量、缩减生产经营成本的目的。FSSC这种较新较前沿的管理控制模式，主要特征体现在如下几个方面：

（1）服务性。FSSC以顾客的需求为关注焦点，建立以服务为重点对象的质量考评体系。

（2）技术性。FSSC借助集成的信息技术及通讯互联工具，达到同时与集团总部及职能部门传递传输信息目的。

（3）协议性。FSSC通过与内外部客户签订服务水平协议（SLA），在协议中明确服务内容、质量要求、收费标准及时间期限等具体事项。

（4） 专业性。FSSC聚集各方面的专业技术人才，可提供专业化的共享服务。

（5）规模性。FSSC通过对集团内各子公司同类业务流程的整合，集中处理，实现规模经济效益。

（6）统一性。即将统一规范的核算方法、工作程序、运作方式、信息技术集成体系等［2］放到共享管理服务体系以内，采取一定方法对不同领域的非标准化业务及工作等进行规范化、标准化，改进工作质量，提高管理效率。

2.2 FSSC的运作模式

企业的所有业务在财务共享中心建立起来以后都可在FSSC这一平台上进行核算和处理。根据集团公司运行情况、组织组成、信息化推广程度等有关因素，FSSC运行方式模式不尽一致，按照组织发展阶段，可归纳分成一般模式、市场化模式、高级市场化和独立经营模式这四种基本模式，如表。

（1）一般模式。一般模式常见于FSSC发展初期阶段，其组织内部的基础运营与决策权一般统一在公司总部，主要将各分支机构的总账目、应付账款账目、应收账款账目、资本资产等财务管理工作中的琐事细事交由专业服务机构集中统一处理，这种模式一般比较关注FSSC的地理位置、对职工的管理水平以及评价最佳工作量的方法。

（2）市场化模式。在这种模式下，集团公司内部分支具有基本的自主权，可依据自己的意愿确定是否接受一些服务。因此FSSC必须持续提升专业服务能力，提高服务质量，对财务管理业务流程不断优化升级；改进和提高与市场、客户的沟通机制和技巧，改善市场的接受程度，提高客户的满意度。同时，FSSC可通过服务收费抵减成本，进行灵活的独立运行。在我国，绝大多数企业集团采用了这种服务模式。

（3）高级市场化模式。高级市场模式在市场模式的基础上引入了竞争机制，FSSC按照市场价格或成本加成收取相应费用，进行定价市场化，有助于促进FSSC提高服务质量与效率，提高成本效益。这种运营模式在国外大型企业集团或跨国公司较常见，在国内很少有应用。

（4）独立经营模式。在这个阶段，FSSC是一个以营利为主要目标的独立运转实体，他的服务对象包括企业内部各部门和企业外部的客户。同时，必须面临与企业外部第三方服务公司以及各种各样的外部咨询团体进行激烈竞争。在这种压力下，只有不间断的提高专业技能，夯实基础，创新出全新的产品服务，才能在市场中生存，创造出更多的价值和利润。该种模式一般适用于国外大型咨询公司、跨国公司等，在国内很少见到采用这种模式的服务机构。

我国集团企业绝大多数采用了市场化模式；当然，有一部分公司企业（一些大型集团）因自身某些原因等，采用了高级市场化运营模式。市场化模式和高级市场化运营模式的重要区别是高级市场化运营模式更加具备竞争性。

表 FSSC的四种基本模式差异

2.3 FSSC的基本架构

FSSC的运行框架主要包括了战略、组织、系统、流程、人员等等多维度多方位的重要因素。

（1）战略架构。战略架构在整个模型中处在最主要位置，涵盖了战略结构的抉择和战略发展的设想两大块重要内容。战略结构选择根据目标客户服务内容不同，可分为区域性FSSC、专业型FSSC、全球型FSSC三大类。战略发展相关设想，根据FSSC自身完善，主要涵盖集团内部职能部室、虚拟运营单元和完全财务外包公司三个阶段。公司可依据自身实际情况和需求，进行FSSC战略发展及定位。

（2）组织架构。企业可根据自身情况和需求，以及FSSC的发展战略与定位选择组织架构。同时，依据企业的发展定位、组织需要和管理要求等不同需求，FSSC组织架构也跟着调整适应。FSSC的演变能够划分成为集中整合、优化服务、内部运营和独立运营等四个独立阶段，这几个阶段对组织匹配能力的区别均有所不一样。

（3）流程架构。主要是指FSSC的规范化业务流程，涉及总账、固定资产、费用报销等具体内容。这些流程应当规范有序，减少重复的业务流程，优化每个流程模块，提升效率；并开发出适合财务共享的新模块，拓展服务业务范围。流程再造的关键是对企业经营中非常重要的几个环节进行重新规划，以提高企业的经营效果。

（4）系统架构。FSSC基本信息系统可分为会计核算、影像扫描、费用电子报销、银企直联等系统［4］。各个系统互相作用，互相影响，确保财务共享服务中心可以有效工作。其中影像扫描系统作为采集和管理影像的基础工具，有效攻克会计凭证核查、过程中会计附件材料传递麻烦、离岸财务处置、工作业务分类和效率低等难题。费用处理核销信息模块可以完成费用处理及核销智能化，可以显著提升财务共享服务的效率；银企直联类公司可以有效降低文件在传递过程中的内控风险，提升支付的安全保障能力。

（5）人员架构。这部分内容主要有人员选聘、业务水平评估、人员业绩评价、岗位规划等等。一般而言，在人员选聘时，需按照实际工作的要求编写评价人才具体策略；在人员规划上，对各类人员实施区别管理，使企业发展和人员的成长进步相同步和契合。在日常管理工作过程中，需对不同部门、不同职级和不同位置上的人员进行区别，并匹配差异化绩效考核办法，形成公平竞争的氛围，提高员工工作的积极性。

2.4 我国FSSC的基本发展情况

目前我国大型企业集团和跨国公司建立的FSSC,就职能定位而言，除单一中心外，多数以区域中心和流程中心为主导；就运转方式而言，市场模式或高级市场模式已在实际中占据了控制地位。从地域选择来讲,则显现出从长江三角洲群集、珠江三角洲群集和东部环渤海湾群集向中部和西部的内陆内地区域转移。从设立目的来看，与国外所追求的降低成本目标有所不一样［4］。我国企业集团最主要最核心的目的即是加强集权与管控。

FSSC的发展特征体现在以下三个方面：一是根据信息互联网技术和人工智能的进步，功能更加完善，从一般的会计核算业务往战略层次高度的财务决策业务发展，并且逐渐从单纯的业务中心向拥有学习型团队的知识中心转变；二是在移动互联互通与“大数据、云计算、云服务”背景下，FSSC从原有的基本财会处理职能之中衍生出了数据中心相关职能和功能；三是以内部服务业务为依托，对外承揽其它企业客户的会计核算业务，变成业务外包中心，同时将财务工作重点放在管理提升、战略决策支撑等核心价值业务上。

3 企业建立FSSC的优势

建立FSSC模式较成功的企业，主要是将企业规模庞大、重复性业务单位众多的工作集中在一起进行处理，充分减少财务人员数量，发挥规模效应优势。使用相同标准和准则，避免分支机构因标准不统一而引起的麻烦，确保信息转递效率，规避潜在风险。

3.1 有效降低企业运营成本

降低成本是财务共享服务模式的基本功能，包括人工成本和服务成本。一是切实有效降低了财务运行成本。各分支机构财务业务集中至FSSC后，财务人员设置得到有效精简，同时FSSC标准化、规范化工作流程能够有效提高工作效率，实现规模经济效益。二是切实显著降低了公司管理成本。FSSC显著提高了企业成本核算的精准性，强化了公司内部跨层级的成本管控,提升管控效率，降低了管理资金成本。三是高效的提升了资本金管理效能。FSSC通过集中核算、集中应收应付业务处理等功能大幅提升公司财务资金的使用效率，建立统一的资金库，将资金汇聚在一起，实现公司资金的协同统一使用，规范优化资金使用方案，提高公司财务资金效益。此外，FSSC工作选址相对灵活，可依照企业的实际需要将财务共享服务中心放在用工成本不高的二、三线城市，以节约成本。

3.2 提升企业运营效率

FSSC可以将工作流程进行有效规范，降低财务管理中的复杂问题，提高工作质量。通过财务流程再造与信息化手段，实现了信息与业务的深入融合，业财交叉验证、预算自动控制、自动预警、资金一键式集中支付、业务端到财务端智能生成或打印凭证，避免一般财务管理中存在的不集中，效率低等问题，大大提升了企业运营效率。

3.3 提高财务工作质量

通过流程再造，各子公司、各单位的财务管理方式按照统一标准运行，实现了整个企业财务管理及会计核算标准的统一，提升了财务信息质量与会计数据的精准性。同时FSSC对业务进行随机派单，降低了人为因素的影响，保证了审核的客观和公正，降低了财务人员舞弊的风险；而集中统一的政策窗口应用，保证了相同业务会计核算的一致性，加强了对财务报表、外部监管及税务等风险的管控。

3.4 有助于推动企业财务转型

FSSC对一般重复的会计作业统一调整，使简单复杂的资金支付与独立核算业务统一集中处理，释放了财务部门资源，财务人员可以集中精力将工作重点放在预算管理、财务分析与决策支持等附加值较高的财务管理活动中，从而为整个集团财务管理工作的转型提供助推力，更能提升价值创造水平。

3.5 强化企业决策及战略规划能力

FSSC建立后，企业提取财务数据更加方便,海量业务数据、财务数据通过FSSC进行收集、分析，数据的有效性及价值显著提升，为公司管理层决策、确定正确合理的战略规划给予强力保障，促进企业在市场角逐中不断强化比较优势，奠厚中长远的发展基础。

4 现阶段我国FSSC在运营实践中存在的问题

我国FSSC已经具备较高的实践水平和应用能力,但随着管理理念及信息化技术的发展，FSSC在运行改进和优化方面就显得尤为关键，而其中存在的瓶颈及主要问题体现在如下五个地方。

4.1 安全性和信息系统整合的问题

FSSC的重要枢纽之一为中心信息系统，公司的主要财务数据保存、访问、应用，包括核算工作等均需通过信息系统实现。信息系统的主要缺点是系统整合难度大，信息安全保障困难多［5］。系统整合难度大的问题：由于各个系统在开发程度或客户群体不一样，各系统间的协同效用不好发挥。如部分企业自主研发的信息系统,会出现不好使用、客户端操作不够人性化，报表中包含的信息不全或缺损，前后逻辑关系矛盾或明显不通畅等等毛病。在部分单位，会计信息服务囊括了主要分支部分，很难兼顾处理哪些比较小的会计单元。部分公司由于分散的支撑性信息源，不能够对最前沿的业务数据信息提供有效服务；一些公司存在接入的信息系统与应用兼容性方面不够吻合等问题。系统安全方面，如信息系统无纸化操作，会计人员个人签名通过系统进行，导致伪造财务签名的事情出现,使企业财务信息陷入风险。

4.2 沟通机制需要完善的问题

FSSC在内部控制活动时存在员工沟通频次低的问题。例如，在共享项目之中，由于沟通机制不健全及空间距离等因素使得沟通上存在一定的障碍，不易对业务进行跟踪。FSSC的建立，虽然在诸多方面对企业的综合竞争能力产生了极大正面积极影响,但企业仍然应有科学的体系，切实保障财务共享服务中心合理运营，否则财务共享服务中心在运营后期将给企业带来不便或负担。

4.3 人员管理问题

一是人员流失率较高。FSSC模式时，主体业务同核算不在一起，员工之间的工作内容更加细致明确，工作任务单调乏味，核算工作可能经常出错且很难察觉，久而久之会抑制财务人员的工作积极性与上进心。与此同时，长时间在类似流程化、枯燥单调工作中的基层业务人员，可能会忧心会计业务能力蜕化弱化，转而寻找其他的工作机会，这可能导致出现人员流失严重的问题。二是员工素质良莠不齐。FSSC要求财务工作人员要有较强流程意识以及防范风险意识，并要求职工精通更多的信息互联技术。但FSSC的职员多数以前是从事传统财务核算业务的职工，后因岗位变动或调动而从事FSSC相关工作，他们思想与工作模式可能呆板固定，掌握的信息互联技术知识有限，工作能力及方法等有待进一步提高，这将直接影响他们在从事财务中心工作时的效率。三是人员素质很难支撑流程持续优化的问题。一些FSSC人员提不出切实有效的业务优化需求，难以正确认知流程管理。相关部门经常是独立开展流程管理、调研和改进，导致实施流程优化时，基层业务人员参与偏少，改进的方案、方式及方法等不能得到有力的推进与执行，也不能够满足主要业务人员的优化需求。

4.4 业务流程问题

一是部分FSSC存在流程标准化程度不够的问题。共享模式需要各核算实行统一化和标准化，而多数企业核算标准，在实现规范统一化时需要过程，在这个过程中，流程管理非常容易出现不受控制。二是部分FSSC对企业债权债务及客户的数据信息掌握不够,并不了解业务的真实状况，进行简单的财务处理时难以避免会出现一些新风险。三是FSSC内部流程复杂，包括预算中心、资金共享中心等多个部门［6］。管理思维没有避开传统思维方式，涵盖的业务种类繁杂，工作量偏大，导致工作效率难以达到预期效果。

4.5 权责界定问题

共享集中核算之后，基层财务人员的核算职能被削弱，财务管理职能随之重视不足，管理支撑能力下降。因共享人员在分块处置相关工作时，没有全部真实掌握有关业务，所以务必要厘清基层财务和共享财务的责权及融合等有关问题。而FSSC是一个相对孤立的模块单元，正常情况下，只对集团公司领导或集团公司职能部门负责，与其他分支机构、相关部门等不存在隶属及业务关系，因此较容易出现权责界定不明确、互相推卸责任的情况。

5 对FSSC的优化建议

对我国FSSC发展实践中存在的上述问题，结合对国内外优秀FSSC运营情况研究，建议可从以下方面进行优化。

5.1 强化信息互联技术的依托作用

建设FSSC，并保持其良好运行及后续技术升级，一定要有完整的信息互联系统及先进技术给予支持，即FSSC必须基于先进的信息互联系统平台和先进的网络信息技术。面对信息系统存在的问题，可以通过在市场上寻找适合财务信息管理系统的安全防范技术或风险控制系统，通过控制进入系统人员的权限，设置权限等级以及在系统中设置防火墙等办法，进一步提高财务管理中心抵御系统风险的能力。进一步完善影像处理系统与办公审批系统，对财务信息系统进行优化［7］。升级原财务核算系统及中心网络信息端口，使得使用客户端能够很好的连接中心财务信息系统。

5.2 完善沟通机制

合理有效的沟通机制是FSSC得以高效运行的保证。在FSSC运营前期，受限于员工熟练程度，员工之间的有效交流是解决各类问题的基础。运营正常后，FSSC仍需不断完善内部沟通，如在报销费用时，若出现费用审查不过关时，能够马上对审核人的身份进行确认，同时可以通知报销人，让报单人清楚自己的问题所在，只有这样才能促进双方的良好交流。同时可成立各种业务小组，各小组定期进行交流，并就交流情况制定反馈制度，在解决问题的同时，注重归纳总结，形成有效PDCA循环。

5.3 优化绩效评价体系、关注员工职业素质提升

面对人员管理的问题，首先要优化绩效评价体系,建设目标周期短暂、赏罚清晰的薪酬分配体系，激励职工积极主动、高效地完成目标任务，实现公司目标。通过大数据和云端绩效看板获得信息并实施员工考评改进，采取奖惩模式和改进评价方法，对员工绩效管理的结果和合理性进行评价。其次要注重员工专业能力及职业素质的提升。在内部建立全面培训体系，包括FSSC工作流程及信息技术等方面。同时要加强人才招聘及管理梯队建设，促进团队更新换代实现升级。最后要在共享中心与分子公司之间建立人才培养与流动机制，拓展人员的发展空间，形成良性的内部人才循环。

5.4 持续优化FSSC业务流程

为适应企业内外部环境及客户需求的变化，FSSC构建后要能够与时俱进，灵活及时调整，关键是找到问题并处理好问题，建立持续化优化改进和保持良好运行的体系。通过流程管理自我优化机制［8］，最大限度确定当前流程最佳标准模式，进一步提高业务运行处理效率。

5.5 三层次明确界定权责

即在基层业务单位、财务部门和共享服务中心这三个层面规范核算标准及方法，明确指出权责责任，使得业务标准更清晰，有效避开在流程管理过程中难以提前预知的陷阱，对共享模式的有效运转给予保障。

6 结语

部分企业通过建立FSSC，提高了企业财务管控效率，但也面临着一些问题亟待解决。企业是否有必要建立FSSC，一是看企业能否达到适应业务及市场要求；二是保密性、安全性是否可以得到满足；三是看建设投入能否获得较好的效益；四是必须要能够持续获得先进技术。随着信息互联技术的不断升级，大数据的不断优化和革新,财务共享服务以后的发展趋势将会怎样变化，如何能最大限度的将人工智能（AI）、财务机器人、财务云等运用到财务共享的实践之中,仍然需要继续不断探索。本文通过对FSSC现状、优势、问题的分析，提出一些优化建议,希望本文能够对企业财务共享服务中心的建立有所帮助。