公立医院人力资源管理研究

臧宝霞

山东省莒南县第二人民医院 山东临沂 276600

莒南县第二人民医院始建于1954年，地处莒南县城中心位置，是一所集“医疗、预防、康复、保健、体检”为一体的综合性一级公立甲等医疗机构，医院现有在职职工210人，专业技术人员185人，其中高级职称8人，中级职称85人。医院近年来始终坚持“质量立院，科技强院，错位发展，创新完善”的发展服务理念，打造出了一批享誉县内外的特色科室。对于医院来说，传统的认识管理已经呈现落后的态势，不适应目前经济社会的发展要求，因此，为了实现医院医疗质量和水平的提升，必须形成具备自身的优势，能够发挥特色的人力资源的管理模式。

在传统人事管理的基础上，现代人力资源管理发展起来，将重心由人力成本的控制变为对员工生产能力的开发和利用。它主要运用了现代科学方式，以新的观念和管理方式为基础，对与物力相结合的人力进行恰当的组织和管理，达到资源的优化配置。同时，实现对人的心理、想法的指导和协调，发挥人的主观积极性，最大限度地发挥人的潜在能力，达到人事相宜的效果，促进管理组织长期发展目标和方向[1]。

1 医院人力资源管理存在的主要不足

1.1 医院在人力资源管理思想和制度上存在问题

在当前的医院中，对人力资源和管理问题认识不到位，缺乏端正的管理思想和观念，同时，将医院的人事部归为行政部门，职能存在单一化的情况，很难为医院提供高素质的人力资源，也包括相应的服务，这在很大程度上对医院的发展以及整个医疗队伍的素质产生极大负面影响。

1.2 没有形成完善的绩效评估系统

当前，公立医院是国家的重要事业单位，很多绩效考核仍采用原有事业单位和行政机关的考核制度，不分专业和层次，一律采用统一的标准，内容不明确，存在笼统性，很难反映不同岗位的业绩。这样的方式，必然使得考核存在严重的形式化，考核的结果与员工的实际付出没有实现有效地挂钩，员工积极性很难调动，一旦操作失误，必将影响员工的热情。

1.3 激励机制缺乏合理性

在现代医院管理的制度下，医院缺乏完善的激励机制，对激励的执行力较差，激励措施很难开展，将物质鼓励作为主要的激励手段。在医疗市场，对于薪酬和物质的奖励是对人才的主要吸引手段，但是不是绝对的，精神方面的激励也很重要，对成就感的激励仍需引起重视[2]。

1.4 存在管理模式不配套的情况

人力资源管理的主要原则是以人为本，强调人性，将其认定为一种具有积极性，能够主动发挥作用、进行创造性活动的一种资源。对于资源的合理开发与利用，需要一个完善的系统，避免耗费的无效性，同时进行合适的评估。但是，现行的医院在管理模式上与这一理论存在矛盾，例如，对人权的管理与事务权相分离，管理的层次较多，盲目性严重，对信息存在极大的耗费。

2 如何加强医院人力资源管理

2.1 促进医院决策者进行观念上的积极转变

当前，医疗卫生事业进行了人事方面的积极改革，同时，市场经济的发展也促使医院进行自身的不断转变，使得对人力资源的管理引起越来越多医院决策者的重视和关注。但是鉴于传统管理模式的束缚，人力资源管理的思想对于很多决策者来说，存在观念上的模糊，同时也缺乏相关管理知识。在医院的经营管理中，要对人力资料的地位、价值以及人力资源的战略进行全新的定位，同时，决策者需要对这些信息进行积极的掌握。

2.2 重视对人力资源管理队伍的建设

当前，人力资源管理已经突破了人事管理的范畴，要运用现代化的、科学的管理手段，对相关人员进行合理的培训、高效的组织和调配，保证人力和物力的最优比例，积极引导人员的观念、心理和行为，发挥其积极性和主观能动性。因此，要求人力资源管理者要提高自身专业素质，实现管理人员综合素质的不断提升[3]。

2.3 建立完善的人才培养、开发和任用机制

虽然医院逐渐认识到高层人才的重要性，并积极进行引进，但是仍存在严重不足的问题，很多专业缺乏技术带头人；医院的人力资源结构存在严重的不合理性，断层现象严重。为此，医院人力资源管理者要为员工营造公开、公正和公平的环境，制定科学的用人制度，为良好的人力培训、薪资待遇等项目的发展奠定基础。要在内部员工之间引进竞争机制，采取优胜劣汰的原则，选拔最优秀的人才，营造积极的竞争环境，培养向上的工作热情。

2.4 形成合理、公正、公开的绩效考核制度

绩效考核制度是指医院对员工在工作中的工作态度、能力和业绩方面的表现进行的评估，要求以医院的发展目标为前提，形成系统的、规范的制度和程序，注重以事实为依据。在完成评估和评价以后，人力资源管理要有助于医院的经营目标以及个人职业生涯的发展。绩效考核是对员工劳动成果的一种反馈，也是形成薪酬的重要前提。只有形成科学、合理的绩效考核制度，才能有效发挥人的潜在能力。为此，在进行考核的过程中，要具备一套能够如实反映职位要求和员工自身能力的科学考核制度，在执行的过程中，遵循公正原则，实行考核结果的公开化，及时做好反馈工作。

2.5 对人力资源的管理手段进行不断拓展

对于人力资源的管理手段主要分为两种：①对人与人之间关系进行调整，主要运用经济、法律、制度等手段进行，也就是”软件”意义上的手段；②是具体的管理方式，主要是信息技术、计算机、办公设备等，是”硬件”方式的运用。对于软件来说，在相当长时间内，都是行政指令为准，但是，这种方式已经很难适应当前发展趋势，与市场经济的准则格格不入。因此，必须探索人人力资源的管理方式。例如，可以实行契约管理手段，明确单位与员工之间的责任和义务，提高员工积极性。

3 提升医院人力资源管理激励机制运用水平的建议

3.1 制定并完善激励制度

现代医院管理和领导阶层要能够从员工的实际工作状况出发，加强对他们的分析和了解，制定较为完善的机制制度，并提升机制的运用水平。医院不同的员工之间存在较大的差异，相对单一的激励制度无法满足每一个员工所提出的需求，所以，管理和领导阶层要能够密切与员工的沟通与交流，通过深入分析和调查来制定较为完善的机制制度。管理者要加大对年轻工作人员的奖励力度，提升他们的工作积极性，通过安排外出培训和进修、实施岗位提升等工作来让员工得到激励，在改善他们生活条件的同时，提升工作积极性[4]。

3.2 物质激励与精神激励同步实施

精神激励在现代医院人力资源管理工作中显得较为重要，它能够从根本上提升医务工作人员的工作积极性，管理者必须要兼顾物质激励的同时，做好精神激励工作。例如对为医院发展做出一定贡献、工作效率较高的工作人员可以进行奖金发放，让员工获得一定数量的物质奖励。也可以通过召开表彰大会来对员工的工作态度以及工作行为予以肯定。并做好相关的宣传工作，提升员工自我形象，给其他工作人员树立良好的模范以及榜样，获得全面成长。

3.3 构建平等的选人以及用人环境

医院作为一个知识密集、技术密集、风险密集以及劳动密集的公共场所，人才资源是整个医院顺利发展的主要优势。医院管理和领导阶层要想拥有更多知识型、高素质的人才，就要构建相对平等的人才环境，引进一批高层次的技术骨干以及专业技术人才，根据岗位的实际需求来对工作人员进行安排，避免出现论资排辈、用人唯亲的现象，争取让所有的员工都能够在工作岗位上实现自身价值。对于医院内部较为优秀的工作人员，医院管理和领导阶层要创造更多的条件让他们能够实现外出进修，不断提升员工的知识技能以及自身素质，从而为实现医院的可持续发展奠定较为坚实的人力资源基础。

3.4 对绩效考核机制进行完善

医院所开展的薪酬管理工作要能够满足公正、科学、公开的绩效考核要求。薪酬是对员工劳动价值所给予的一种肯定，也是吸引或者稳定优秀工作人员的一种主要措施，只有通过公正科学的业绩评价，才能够给员工相匹配的具体薪酬。从本质上来分析，医院薪酬并不能算得上是分配，要理解为一种具体的投资，投资多少、回报多少都要以绩效评价作为依据和前提。所以，医院要建立并完善相对科学、实用、可靠的绩效考核标准，设置不同的绩效考核指标以及内容，把技术、知识以及管理等不同的生产要素纳入到员工绩效考核中，从而为他们提供相等的待遇，还能够从根本上帮助他们改进工作[5]。

4 结论

综上，医院要想实现由人事管理向人力资源管理的顺利转变，需要经过长期、复杂的发展历程，同时这也是一项庞大的系统工程，需要在实践中不断摸索，积累经验，不断创新和发展。通过人力资源管理，形成科学、合理、高效的绩效评价体系以及完善的激励机制，为医院招揽和培养更多的专业性人才，促进医院的不断发展和进步，增强医院的服务水平，在激烈的行业竞争中求得生存和发展。