兵装军工企业重组的新范例
——重庆建设工业（集团）有限责任公司三厂整合纪实

吴 鹏 吴 昊/文

2019 年，中国兵装重庆建设工业公司军品订单和生产创历史新高，民品逆市上行稳步增长，营业收入和利润实现“双增长”，全年收入同比增长30.08%，完成全年目标的107.33%；利润总额同比增长231.88%，完成全年目标的167.7%。持续稳健的发展态势以及多项指标所显现出的骄人业绩，生动印证了深度整合、专业重组的威力与魅力,“中国枪王”的地位更加巩固，逐步迈入了高质量发展的轨道。

把握“时与势”做强做优做大军品产业的战略远谋

建设、长风与华庆都是我国常规兵器的重要基地，三家企业过去始终是兵装家庭的亲密兄弟，有着深厚的“血缘”关系，同处成渝经济带，三家企业都曾为我军武器装备现代化建设做出了卓越贡献。

但是企业发展历程不同，资源禀赋各异，经济水平有差距。百年建设跨越三个世纪，有四十载军转民历程，自实行“腾笼换鸟”从主城区退到郊外后，2009年又实行了军民分立。那时，企业面临主导产品单一、经营亏损严重、历史负担沉重、组织机构臃肿等诸多难题。但经过5 年韬光养晦和苦心经营，企业效益陡然提增，发展优势日趋凸显。在2014 年10 月13 日建设、长风两厂整合前，建设的“小日子”也还过得去。但是企业发展顶到了“天花板”，很难“再往前走一大步”。而长风是一家五十多年的三线军工企业，属国家动态保军企业，军民品结构虽然较好，但因缺少军工产品资质，军品越来越被边缘化，加上没有经历过大的改革调整，历史包袱沉重，职工思想观念陈旧，经营管理粗放，质量问题频出，由于长期缺少资金投入，经营难以为继。

华庆同样是一家逾五十年历史的三线军企。2018 年12 月,在改革开放40 周年的重要历史节点,集团公司党组审时度势,统筹研究,再次做出了建设工业、四川华庆两厂整合的重要决定。当时,建设是历史上获得军品订单最多、任务最重的一年，与此相反的是，华庆仍处于一无产品、二无订货、三无资金的发展瓶颈阶段。

识势者智，驭势者赢；发展有所呼，改革有所应。必须以更大的决心、勇气和智慧斩关夺隘，在整合重组中做强做优做大集团公司军品产业！

斩获“效与果”八大优势完美诠释整合红利

先后重组整合5 年间，三家企业从同业竞争到专业整合，从市场角力到优势互补，从单兵作战到合指成拳，逐步形成了八大优势。

——行业地位优势。整合后，建设工业成为国内最大的轻武器研发制造企业，代表着我国轻武器行业的最高水平，在国内具备绝对的竞争优势，具有一定的话语权、主导权，能够争取国家更多的政策，能够得到军方更多的支持。

——产业产品优势。军品、民品板块结构合理，真正实现了“两条腿”走路，军民品各有优势且相互支撑，增强了企业抗风险能力。军品实现“三个全覆盖”——军种全覆盖、口径全覆盖、市场全覆盖。民品从民用枪、汽车轴类零部件延伸到汽车转向系统、制动系统，产业链完整，竞争力强。公司是真正的军民结合、协同发展。

——技术和制造优势。累计投入技改资金超过10亿元，主要零部件生产线加工设备的数控化率达到95%以上，制造能力和水平极大提升。初步实现了产品设计虚拟化、工艺设计三维化、科研试制无纸化、生产制造可视化、信息管理平台化、过程管理在线化。按照“强核心、大协作”的思路，倾力打造配套体系，提高了效率和效益。几个基地间资源实现了统筹共享、优势互补。

——经营规模和经营效益优势。经过多年发展，公司规模从4亿5亿元跃升到近40亿元。公司规模不断扩大，产品结构不断优化，经营效益不断提高，盈利能力不断增强，利润总额保持恒定。新建设把几个企业整合成了一个大企业、强企业、好企业，可以集中力量办大事。

——资产和资金优势。军民分立时，贷款10 亿元，每年利息5000 多万元，资不抵债。长风公司、华庆公司合并时有近4 亿元贷款，还有社会负担几千万元，资金包袱非常沉重。到目前为止，新建设还完了十几亿元贷款，资产负债率降至70%。公司资产总额近50 亿元，四大基地老区还有房产、地产等优质资产。这样的资金流和资产结构在所有企业里面也是少见的。

——机制和管理优势。公司在企业改革、机制创新、内部管理方面形成了不少经验。建立差异化激励的经营绩效体系，增强了内生动力；建立精益管理“人”形体系，实现了均衡生产；大力推进三项制度改革，实现了“四能”；建立业财融合的价值创造型财务管控体系，实现了降本增效；持续推进精品工程，大幅提高了产品质量。

——创新和人才优势。公司坚持创新驱动，实施“81023”创新工程，推进产品、技术、工艺、质量、管理、安全等全面创新，每年科技投入占比6%以上。每年创新表彰奖励达200多万元，形成了“人人创新、事事创新、时时创新”的良好氛围。大力实施“人才强企”战略，提供多元化职业发展通道，不断壮大四支人才队伍：形成一支162 人的高素质专业化中层干部队伍，一支150人的非行政人才队伍、一支700 余人的科技人才队伍、一支1200 人的技能人才队伍，为未来发展培养20 年的人才。为集团公司、兄弟单位输送4 名高级经营管理人才，培养了3 名公司级领导，为上级机关和兄弟单位输送了5 名优秀人才。

——党建和企业文化的优势。深入推进全面从严治党，坚持实施“1366”党建工作思路，聚焦不忘初心、推动中心、聚拢人心“三心”工程，实现党建物化有形，党建引领有魂。通过深入细致的思想政治工作和丰富多彩的精神文化活动，加快四大基地的文化融合，传承艰苦奋斗、敢打硬仗的优良传统，发扬与时俱进、改革创新的时代精神，进一步丰富建设工业的文化内涵。公司为职工办好事、办实事，不断增强职工群众获得感、幸福感、安全感。10 年来员工收入增长227%；实施企业年金；坚持开展送温暖、送清凉、困难补助、慰问职工等，累计2628 万元；提高用餐标准，增加职工体检频次及标准；投入自动化设备，改善职工工作环境、降低劳动强度，让职工群众分享企业改革发展成果。

施策“法与术”精心打造军企整合重组新范例

整合是一项十分庞杂浩大的系统工程，每一步几乎都要迈过坎坷。建设工业的整合法术到底是什么？

——实施全面整合的“五统一”

统一思想。通过各种形式，把全员思想统一到集团公司党组的决定上来，统一到大建设的决策部署上来。

统一目标。制定“一核两翼”战略（做强核心——枪械，做大两翼——汽车零部件、新产业），确立“三步走”目标。

统一行动。公司领导思想高度统一，发出一个声音；各职能部门各司其职，步调一致，形成团结协作的良好氛围。

统一标准。整合后，统一了技术、工艺、质量、生产作业标准，统一了薪酬分配和社保、公积金、餐饮、交通等福利标准，统一了评比表彰、绩效考核等标准。

统一管理。新建设形成一套领导班子、一支队伍、一个考核体系，只有一套组织架构、一个管理体系。

——过好深度融合的“五道关”

过好人员整合关。新建设对各单位重新定编、定员，累计解除214 人，在生产任务稳步增长的情况下，从业人员较2019 年初下降0.75%，其中彭州基地同比减少16.31%。全年人均劳动生产率为20.7 万元，同比增长15%。

过好薪酬统一关。制订了薪酬分配方案，在实施薪酬分配政策、办法、标准和社保、公积金、餐饮、交通等福利标准的过程中释疑解惑、活血化瘀，建立职工异地工作交通食宿补贴制度，两基地员工实现了同岗、同工、同薪。

过好业务管理优化关。先后整合了研发、制造、采购配套、工艺技术、质量管理、销售、财务管控、设备、工具等体系，搭建了统一的研发、采购、制造、销售服务等业务平台，促进了业务深度融合。

过好业务流程再造关。更新彭州基地的制度流程116 项，联系实际修订了一体化管理制度体系，出版2019 年公司《一体化管理制度与流程体系文件》汇编，实现了管理制度的优化与统一以及政令畅通和精简高效。

过好资源整合关。对两基地资产资源进行统一调配，对两厂产品产能进行统一布局，优化了产品、市场、资产、人员等结构。

——落实党建保障的“五举措”

制定工作思路，明确工作方向。新建设党委制定了“1366 党建工作思路”，为全面整合、深度融合提供强大的思想、组织保障和精神文化支撑。修订了公司《全面从严治党责任清单》，制定了公司《基层党支部党建责任清单》，进一步明确各级责任；建立《基层党组织KTM 项目推进表》，每月依据各党支部KPI、CPI 指标完成情况，在全公司范围内挂红旗警钟。

发挥政治引领作用，营造风清气正氛围。成立四川建设华庆公司党委，全面完成彭州基地党支部组建，健全党群部门，完善党务机制，做到机构不撤、人员不减、经费不缺。坚决落实“三重一大”事项决策制度，坚持“三公”选人用人标准，实施“不忘初心、推动中心、聚拢人心”三心工程，高质量开展主题教育和内部巡察，党风建设得到加强。

紧扣企业整合主题，形势任务教育聚力。党委书记带头，班子成员积极宣讲整合重大意义。组织学习整合干部职工大会等精神，号召彭州基地员工树立任务、效率、成本、对标“四种观念”。充分运用宣传媒体，策划“严细实专精特”等大讨论，让职工跟上大建设步伐。员工思想观念与行为规范发生较大变化，“市场、危机、创新、责任”意识进一步增强，员工更加关注效率与效益，更加关心企业未来发展。

深入一线“面对面”，赢得职工“心连心”。公司党政领导走进一线，与职工面对面交流，直接解答职工问题。新建设成立后，一年来车连夫11 次带队到彭州，主持召开了8 次中干大会，跟彭州基地全体中干逐一谈话；公司领导80 多人次到彭州检查指导工作，并与彭州基地职工座谈交流。

打造军工领先文化，助推公司转型升级。强化“JS1612”军工领先文化理念体系宣贯；举行彭州基地生产线调整启动仪式、建厂130 周年纪念大会、公司展览馆揭幕等活动；统一制作宣传阵地、服装、胸牌等。同时，花溪、德感与彭州异地交流达56 人，彭州还安排4 批166 人次到花溪进行交流学习，花溪240 人次到彭州进行帮扶；“党支部牵手行动”促成川渝两地16个党支部结成对子；组织离退休老干部、公司劳模等到各基地参观，多项措施促进了企业文化深度融合。

对于今后的发展，建设工业根据内外部环境变化及国防和军队建设新要求，制定完善了“一核两翼”战略。即做强核心，以军品为核心，通过研发新一代新武器，建设智能化工厂，建成世界一流军品研制条件，打造世界名枪。做大两翼，以汽车零部件、军民结合新产业为羽翼，通过创新发展方式，提升市场竞争能力，做精做大，成为“隐形冠军”。

实现“三步走”目标：到2021 年，基本实现机械化、自动化；到2025 年，基本实现数字化、智能化；到2035 年，建成世界一流轻武器应用研究制造基地和国内重要的汽车零部件研发制造基地，实现“双百”目标，将公司建成有规模、有地位、有效益、有未来的“四有”企业！