刍议国有企业的能力素质模型建设

谢世玮

《关于深化人才发展体制机制改革的指导意见》指出，人才是第一资源，是衡量一个国家综合国力的重要指标。如何发现人才、聚集人才、培养人才、用好人才，是近年来实践人才强国的重要研究课题，是国有企业人才发展体制机制改革的重要课题。人才队伍大而不强、创新不足，人才规模、质量、结构不能满足发展的需求，是国有企业在改革发展过程中普遍存在的问题。精准地发现人才、培养人才、使用人才，高效地吸引人才、留住人才，客观地评价人才，激发人才活力和创造力，做到人尽其才、才尽其用，这是国有企业人力资源管理的重要目标和工作重点。为实现这个目标，在人力资源管理过程中，引入能力素质模型这个工具。

能力素质模型方法是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式、工作方法和操作流程。能力素质理论于1973年被提出，经过多年的发展，已经被许多企业实践证明是卓有成效的。能力素质理论中，能力素质模型是整个人力资源管理框架中的关键环节，它将企业的战略与整个人力资源管理业务紧密连接起来，避免脱节，是一种有效的人力资源管理工具，能广泛应用于人力资源管理的各个环节中。该理论把能力素质划分为知识、技能、自我概念、特质、动机五个层次，并将这五个层次形象的描述为一座漂浮在海面上的冰山，其中知识和技能属于海平面以上的浅层次的部分，自我概念、特质、动机属于潜伏在海平面以下的深层次的部分，而真正能够把优秀员工与一般员工区分开的是深层次的部分。不能区分优秀员工与一般员工的知识与技能部分，称为基准性素质，也就是从事某项工作起码应该具备的素质；能够区分优秀员工与一般员工的自我概念、特质、动机称为鉴别性素质。由此可见，通过能力素质模型可以甄别优秀员工和一般员工，而优秀员工就是企业中的人才，因而可以从中引申出发现人才的普适指标和方法，可以指出一般员工的不足和努力方向。在人才的引进、发现、使用、培养等各方面，能力素质模型都能发挥指导性作用。

国有企业的能力素质模型建设不是孤立存在的，而是与国有企业的组织战略发展需要息息相关，组织的战略发展需要是国有企业能力素质模型建设的出发点和落脚点。设计能力素质模型必须以国有企业的使命、愿景和战略目标为基础，确保对国有企业发展战略的支持，并能够准确客观反映战略对员工能力的要求，以确保员工具备的能力素质与国有企业的核心竞争力相一致，为国有企业的长期发展战略目标服务。

在国有企业中实施能力素质模型管理，将能力素质模型作为员工能力的标杆，是国有企业提升战略执行力的一个重要保证，因为它是围绕国有企业长期发展战略来进行设计，与国有企业的核心能力紧密相联，能够与其它管理系统共同协同来影响国有企业的战略执行力，能够支持国有企业未来的发展，而员工的技能与专长在模型中的评价表现，就是国有企业战略核心能力在人力资源上的一个反映。从员工的角度看来，能力素质模型为他们指明了个人能力应当发展的方向，因为每一项能力素质都有一个合格标准值，哪项能力素质在评分标准以上、哪项能力在评分标准以下，通过比较可以一目了然，这就为员工实现自己的工作目标指明了能力改进的方向，使得员工可以在上级主管的指导下或者自主地根据能力素质模型的要求，制定自己未来的学习发展计划，通过自身能力的不断提升来提高自己的个人业绩，从而对所在部门乃至国有企业整体的业绩产生推动作用；同时能力素质模型也能为员工的职业发展提供帮助，因为能力素质模型不仅仅强调知识、技能等显性的因素，更强调隐性的职业素养与职业的匹配性，所以它能够为员工根据当前自身的能力素质评价结果正确地选择自己的职位提供帮助。

国有企业的发展战略目标会根据企业所处阶段进行不断的调整，能力素质模型建设也不是一项一蹴而就的工作，它也是一个长期的，不断滚动发展的阶段性过程，除了需要根据企业战略调整而进行调整外，员工的能力素质也是在不断发展变化的，一个不变的模型不一定能适用新发展新情况。按照合理有效、简便易行的工作思路，建模的过程必须围绕国有企业的发展战略进行设计，要体现企业文化和核心价值观，同时符合企业的特点和实际情况。模型中的能力素质构成要明确、精干，对每一项能力素质的行为描述要是具体的行为表现而不是抽象的概念以便实际操作，要根据不同的岗位序列体现对能力要求的差异性，同时要达到为人力资源管理的各项职能提供有效支持的管理目的。

可根据工作需要，按照工作性质或岗位序列的不同，将能力素质模型分为领导岗位能力素质模型、管理岗位能力素质模型、营销岗位能力素质模型、专业技术岗位能力素质模型等等。可采用问卷调查和行为事件访谈相结合的方法来建立能力素质模型。根据国有企业的文化背景和发展战略目标，按工作性质或岗位序列分别进行问卷内容设计，在对应的员工群体中进行问卷调查，从中提取出大多数人都认可的能力素质；按提取出的能力素质分别找优秀员工和一般员工进行行为事件访谈，让他们详细介绍在相应能力素质方面做的较好和成功的经历，引导他们谈出经历中具体的言行、想法、感受以及具体的处理方法等细节问题，对访谈内容进行详细的记录；汇总访谈记录，梳理各个能力素质对应的行为和具体表现，去除优秀员工和一般员工相同的行为表现，从而提取出优秀员工与一般员工不同的行为表现，再将这些行为表现中出现频率高的行为表现总结出来，形成该项能力素质包含的正向的具体行为描述并对它们进行分级。

能力素质模型的建立还应该以业务为导向，要与各部门的业务计划、目标相匹配。能力要素确定后，分业务部门组织员工进行评价打分，将下级、平级、上级及有业务往来部门对每个员工的评价分值按照一定比例进行加权平均计算，得出每个员工的能力素质分值；将其中优秀员工的各个能力素质分值加权平均，可以得到一个高业绩能力素质对照模板；将部门中所有员工的各个能力素质分值加权平均，可以得到一个平均业绩能力素质对照模板；每一个员工都能够通过将自己的能力素质评价得分与模板的能力素质分值进行比较，找出差距和不足，从而确定自己的努力方向，安排自己补短板的学习或培训；人力资源管理部门将各业务部门员工能力素质评价分值与高业绩能力素质模板进行比较，就可以有的放矢的组织各类员工进行相关培训学习，提高他们的工作效率和水平；人力资源管理部门将各业务部门员工能力素质评价分值与平均业绩能力素质模板进行比较，可以找出明显人岗不相匹配的人员，对他们采取调岗、再上岗培训、降级、淘汰等措施；通过对每年各业务部门员工能力素质评价分值进行分析，可以很容易地发现那些能够持续保持高业绩、素质评分在高业绩模板标准以上的人才，针对他们的发展需要，采取安排学习深造、提拔、重用等措施，进一步激发他们的活力和创造力，为部门乃至企业做出更大的贡献。

能力素质模型对照模板的评價数值不是一成不变的，它是一个动态调整的数值，是本年度的业绩模板评分值与以前年度业绩模板评分值的加权平均数。虽然参与能力素质评分人员的评分是主观的，但只要能力素质的评价标准是客观一致的，经过每年不断地加权评均，对照模板的评价数值它会逐步趋向于一个更加客观合理的水平，能更好地指导企业的人力资源管理工作，实现人尽其才、才尽其用、人岗相适的工作目标。

（作者单位：中国电子科技集团公司第十三研究所）