浅析房地产企业的全面预算管理和内部控制

李东旭

（山东鸿顺房地产开发有限公司，山东 济宁 272067）

引言

现阶段，通过建设完善的全面预算管理机制，对房地产企业今后运营发展有着直接影响。在房地产企业运营发展过程中，全面预算管理在其中占据主要位置，受到企业管理层级的高度关注。随着市场竞争的不断加剧，房地产企业为了能够实现长远发展，获取理想的效益，在运营发展过程中，需要给予全面预算管理工作充分重视，结合现有问题，采取对应的优化对策，加强管理体系建设，引导预算管理工作顺利落到实处，在提升企业整体水平的同时，实现房地产企业稳定运行。

一、房地产全面预算管理概述

（一）房地产企业全面预算管理的主要内容

房地产企业全面预算管理的重点关注内容是论证企业战略目标实现的可能性、可行性和风险提示功能。因此，明确企业的战略目标是推行房地产企业全面预算管理的前提。企业的战略目标可以通俗地理解为保证企业当前和今后更多的现金留存，控制好现金流，保证现金流的安全，实现企业经济效益的最大化。而全面预算管理则是实现企业战略目标的手段。因此，从业务链的角度看，全面预算管理贯穿企业发展的未来规划、理性决策、运营效率以及结果评价的整个流程，其内容也覆盖上述全部流程之中。

（二）全面预算管理在房地产企业发展中的重要作用

房地产企业具有资金高度密集、项目运营周期长、区域跨度广、成本费用涉及面复杂等特点。在当前宏观政策不断收紧、房地产行业利润空间逐步被压缩的情况下，房地产企业为了走出困境，必须充分发挥内生动力，开展全面预算管理，建立行之有效的管控体系，将企业内部的管理方式由笼统化、粗放型向精细化、集约型转变。全面管控成本、利润和投资，使企业按照全面预算管理的轨道，更加科学、合理地开展生产经营活动，提升房地产企业的竞争力。

二、房地产企业全面预算管理存在的问题

（一）预算目标与战略目标相脱节

预算管理目标和企业战略目标之间有着直接关联，在房地产企业运营发展过程中，过于注重年度预算，忽略项目预算。当前，房地产企业只有较少的规范性预算管理标准，大部分企业在开展预算管理工作时，采用的方式过于滞后。项目预算编制过程中，一般利用运营规划来进行，基础单项预算、开发预算等，缺少综合思考，导致企业战略目标不能顺利落实，和企业实际情况相脱节。

（二）房地产企业全面预算管理的实施难度大

房地产企业的主要业务是房地产项目的开发。房地产企业的运作，从前期的投资预算、项目拿地、建设、物业和资产运营等等都有涉及预算管理。房地产项目的建设周期长，后续服务时间长，要对整个项目进行全面预算的难度较大。房地产项目全面预算涉及销售成本、建安成本等多方面，而项目预算周期年度较长，也导致了房地产企业项目部与集团总部的预算管理存在不匹配的问题。在诸多问题困扰下，企业在实施全面预算的时候难度较大。

（三）缺乏完善的考核奖惩机制

全面预算不仅仅是预算的制定，也包含对预算的执行。多数企业没有建立合理的考核机制，对于员工在工作中的效率无法得到很好的反馈。由于员工对预算管理的认知不透彻，在工作中缺乏主动性和积极性，同时企业也缺乏合理的奖惩机制，对于优秀员工缺少及时奖励，对于不尽职的员工也没有处罚措施，从而使员工缺乏工作的热情和责任感。

（四）缺乏完整的全面预算体系和管理制度

目前，许多房地产企业预算还是松懈的、粗放的管理模式，管理者规划的经营目标与基层的具体实施缺乏紧密的联系，管理理念不能有效地上传下达。究其根本，就是没有建立一个强有力的全面预算体系和完善的管理制度。在实际操作中，由于房地产企业自身的复杂性，致使其预算的数据信息量大、来源广泛。在当前的预算管理中，仅仅由财务部门负责获取数据，没有完善的管理制度对各环节资源整合做出规定，势必造成信息提供不全面、数据有偏差的问题，使预算结果难以发挥及时性、全面性和有效性的特点，无法实现预算管理的指导作用。在预算体系和管理制度不健全的情况下，企业经营长远目标的实现就更无从谈起。

三、内部控制措施

（一）树立正确的全面预算管理理念

房地产企业要实施有效的全面预算管理，企业管理者需要认识到全面预算管理的重要作用，要树立正确、科学的管理理念。首先，需要明确企业的战略发展目标，全面预算的编制要以企业战略发展目标为根本出发点。其次，要明确各部门的职责分工，使之前相互独立的专业部门，从企业全局的角度考虑问题，平衡各部门的计划和内容，使全体员工都能了解到本部门、本岗位在全局中所处的地位和作用。最后，要加强部门间合作，各部门增进沟通协同，使业务数据相互衔接，工作步伐协调一致。同时，企业可以建立全面预算领导小组，领导直接督办负责，并注重员工的参与程度，建立有效的绩效考核制度，激发员工对全面预算管理工作的热情，促进预算工作的制度化、规范化和常态化。

（二）加强预算编制管理

房地产企业可以利用全面预算管理系统，及时获取来源于各个子公司提供的预算信息，并且不会受到时间、地域等因素的影响。并且，通过应用全面预算管理系统，能够实现企业运营信息的采集和整合，给企业发展决策制定提供精准的数据，有效地缓解相关工作强度，实现工作效率和水平的提高。预算编制作为预算管理中的一部分，预算编制质量将会直接影响预算执行结果。因此，在进行预算编制过程中，需要结合房地产企业实际情况，优化预算编制方式，采用零基预算、滚动预算等，保证预算编制结果和企业实际发展情况相符合，不会出现偏差现象。在预算编制的过程中，房地产企业也可以结合自身特点，把追求效益最大化当作核心，采用把效益当作主体的管理方式，预算编制也需要把效益当作重点。通过这种方式，便于企业实施管理，对企业运营情况加以检测，及时掌握运营发展状况，利用更多精力和时间对企业战略进行实施，实现全局把控。

（三）提高预算执行力

预算编制要秉着公正、公开标准，房地产企业中的相应工作人员在实际工作期间，对全面预算体系核进行应用目在于提升企业管理效率，确保各项预算目标都能够得到落实，同时，要对各项具体工作职责和内容加以确定。房地产企业要提升对全面预算管理流程的重视，在进行业务处理时，要确保工作开展的科学性，保证房地产企业预算能够满足企业的具体运营情况。预算执行期间，应依据具体情况建立预算考核体系，依据最终的考核结果，给企业中工作人员一定激励。预算执行期间，应提高对预算监管工作内容的重视，要及时明确具体问题的所在，采取相应的措施对问题进行处理，避免出现不必要的问题，以免对房地产企业的日后发展造成更加严重的不良影响。

（四）规范全面预算考核评价机制

在房地产企业全面预算管理中，预算考核评价机制是重要的组成部分，关系到全面预算管理能否有效实施，通过对预算执行结果进行考核，有助于强化预算的刚性，有助于提高各级人员对预算管理工作的重视程度，从而保障全面预算管理的成功实施。在设定公司考核规则时，要充分考虑企业管控的具体要求，明确各部门职责，将公司目标分解到各部门、各员工，提出量化要求，并确保可操作性。同时，建立健全的奖惩制度，将预算实际执行情况与员工工资奖金挂钩，增强全体员工的预算责任意识，从而强化全面预算管理的合力。

（五）建立完善的企业财务内控制度

企业内部要建立完善的财务内控制度，加强财务预警体系建设，为开展财务内控工作保驾护航。首先借助完善的预警体系，对企业内可能发生的资金风险及早作出预警提示，如果可以，尽量把风险扼杀在萌芽状态。其次，建立相应的财务监督机制。对于财务管理的标准和流程出现的一切违规行为，都应标有相应的处理措施，通过财务监督机制对这些问题进行反馈，并促使这些问题在内部控制管理中得到有效解决。最后，加强企业成本管理，通过对企业内部资产管理、核算、预算的整合处理，切实推进成本管理，严格把控企业收支情况，形成企业成本控制的最优化选择。

结语

总之，在全面预算管理模式的作用下，不但可以有效提高房地产企业财务管理水平，同时还能给企业创造更好效益，实现企业现有资源的高效利用。从当前房地产企业全面预算管理执行状况来说，依旧会存在诸多问题。要想将全面预算管理作用充分发挥，企业可以结合不同的问题，采取对应的处理对策，在给房地产企业全面预算管理工作顺利落实提供条件的同时，提升企业整体管理水平，给我国房地产企业健康发展奠定良好基础。