如何做好扎哈淖尔煤业公司机关部室员工绩效管理工作

国丽华

摘 要：绩效管理是有效推进企业战略目标重要而有效的工具。如何做好扎哈淖尔煤业公司机关部室员工绩效管理工作，达成公司的战略目标？本论文对绩效管理理论进行了深入分析，通过对扎哈淖尔煤业公司机关部室员工绩效管理的现状以及存在的问题进行了深入的分析，采用关键绩效指标分析法，重新收集整理岗位工作说明书，进行岗位分析，同时，将部门综合业绩考核指标层层分解，最终提炼每个岗位的关键绩效指标，并与绩效反馈面谈、绩效改进和结果运用相结合，建立一套完整的KPI体系，从而做好机关部室员工绩效管理工作。

关键词：绩效管理;关键绩效指标;KPI体系

DOI：10.12249/j.issn.1005-4669.2020.25.200

1 绩效管理、KPI的定义

绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

KPI（Key Performance Indicator），是指关键绩效指标，是管理中“计划-执行-评价”不可分割的一部分，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。KPI是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准;是绩效指标，不是能力或态度指标;是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。

2 公司绩效管理现状及存在的问题

1）现状。扎哈淖尔煤业公司目前中层及以下人员的员工绩效考核分为季度考核和年度考核。中层管理人员季度主要考核工作业绩成绩。业绩考核成绩由部门季度综合业绩考核得分（70%）和员工工作计划和业绩考核表领导评分加权（30%）计算;年度绩效考核由季度业绩考核平均分（80%）和素质评价得分（20%）构成。一般管理人员季度考核由各部门主任负责考评本部门一般管理人员季度工作计划及业绩指标完成情况;年度绩效考核由季度业绩考核平均分（80%）和素质评价得分（20%）构成。

2）存在的问题。扎哈淖尔煤业公司员工绩效管理存在的主要问题是绩效考核系统的缺乏，主要包括：（1）指标设置过于简单，未进行层层分解。季度指标设置过于简单，只包含工作计划和综合考核评价指标，考核指标没有承接，对于一般管理岗位的员工，其个人考核指标独立于组织的考核指标，未做到考核指标层层分解，人人头上有指标。另外，过于簡单的考核指标可能在考核时做出片面的评价。（2）考核指标未细化和量化。目前，对工作计划及业绩考核表具体的填写内容没有明确规定，如工作的质量、数量、时间以及成本均没有详细的说明和以数字进行量化，考核评分只能根据日常的一些主观判断，给考核者造成了一定的考核困难，同时，容易出现平均主义，导致考核工作流于形式，考核结果不具说服力。（3）考核没有反馈、沟通。虽然制度里明确规定要进行绩效反馈、沟通，但苦于绩效考核结果不能真正反映一个员工的业绩表现，在考核后基本上未进行绩效反馈、沟通，仅仅将相关的存档材料放在了文件柜，此后便成了尘封的记录，而员工也只能被动地接受这些结果，并未了解到自己的优缺点，需要改进的地方，绩效反馈机制的却是让绩效管理失去意义。（4）考核成绩的汇总比较费时费力。绩效考核成绩完全靠手动计算、汇总，浪费了很多时间精力，同时也容易计算错误。尤其，人员较多，而且有部分人员考核得分相同的情况下，在做考核排序时就更费时费力。

3 绩效管理的目的

1）战略目的。绩效管理系统将员工的工作活动与组织的战略目标联系在一起。组织战略的实现离不开绩效管理系统发挥出应有的作用;而绩效管理系统也必须与组织的战略目标密切联系才具有实际

意义。

2）管理目的。绩效管理的管理目的在于对员工的绩效表现给予评估，并给予相应的奖惩以激励员工。绩效管理中绩效评估的结果是企业进行薪资管理决策、晋升决策等人力资源管理决策的重要依据。

3）开发目的。绩效管理的过程能够让组织发现员工中存在的不足之处，以便对他们进行针对性培训，从而使他们更加有效地完成工作。绩效管理系统不仅能找出绩效不佳的方面，同时还能找出导致这种绩效不佳的原因所在，这样能更有效地提高员工的知识、技能和素质，促进员工个人发展，实现绩效管理的开发目的。

4 KPI绩效管理体系、流程设计思路

1）岗位分析。人力资源部组织公司职能各部室相关人员编写岗位说明书，结合工作实际，梳理业务流程，对各岗位进行工作分析。

2）绩效计划。绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程，并将沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表，它是双方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。人力资源部组织各岗位员工根据各岗位工作分析结果，对部门综合业绩指标进行分解，采用关键绩效指标分析法提炼每个岗位的关键绩效指标初稿，经过多次沟通、修正、完善，最终达成共识，编制机关部室员工KPI指标库，设定评价标准。引入绩效管理考核系统，在系统中设计一张绩效评估表和一张年度素质评价表，将编制好的KPI指标库导入系统。

3）绩效实施与管理。员工通过准确填写自己的部门和岗位索引其对应的KPI指标，每季度每位员工负责到系统中填写表中季度行动项指标。每季度结束前，由各岗位对应的考核人员在系统中为被考核者做绩效评估。年度素质评价由对应的考核人员在系统中为被考核者做素质评价。

4）绩效反馈、沟通。要在考核后真正地让被考核者认识到自己的成绩和需要改进的方面，就必须建立绩效反馈面谈。人力资源部通过系统对成绩进行汇总整理排名后反馈给被考核者和其所对应的考核者，由考核者对排名靠后的被考核者发起绩效面谈邀请，面谈时形成绩效面谈考核表存于系统中备查。

5）绩效改进。绩效面谈的目的是使员工绩效得到改进，考核者与被考核者对绩效评估结果达成共识后，要选出重要的、急需待改进的项目填写绩效改进表，并跟踪完成绩效改进。

5 预期效果

1）实现公司目标、部门目标和个人目标有效承接。公司的指标经过分解后落实到部门，部门的指标经过分解后落实到每个员工，指标的层层分解，确保了系统性和连续性，改变了原有各个指标相互独立的现状，使员工和企业拥有共同的使命，更有利于员工提高工作效率，从而提高企业的效益。

2）实现人才合理配置、薪酬公平分配。绩效标准有了明确的量化，使得考核更加客观公正，减少了主观判断，使考核人和被考核人更加明确考核内容。客观公正的考核结果可以为人才选拔使用和薪酬分配提供客观参考依据。

3）提高员工培训、职业发展规划。持续的建立绩效档案，可以了解员工长期的绩效表现，因而可以针对性的开发培训计划，提高员工绩效能力。当然，在绩效管理中，一定要保证对员工绩效过程的跟踪，而不仅仅关注结果，只有全面了解员工绩效过程的表现情况，才能准确评估员工的职业发展趋势。提高员工在工作执行中的主动性和有效性，进而作为员工培训、职业发展规划的有效依据，为公司不断创造价值。

4）加强绩效沟通，明确改进方向。引入考核系统，实现线上考核，考核后有计划地进行沟通，使上下级更加了解，让员工第一时间了解到自己的考核成绩、排名情况和需要改进的地方，不断提高公司员工的工作能力，改进工作业绩，提高员工在工作中的主动性和积极性，建立以部门、班组为单位的团结协作、工作严谨高效的团队。

参考文献

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