业财融合模式下企业财务人员的转型发展与素质提升

中国石化销售股份有限公司山东石油分公司 赵庆龙

业财融合主要是指业务和财务相互之间的有效融合，企业在参与到整个市场经济活动中时，可以将日常的财务管理工作与具体业务之间进行有效联系。以二者之间相互有效的沟通和交流，为企业战略发展目标的编制和落实提供可靠的依据作为支持。同时还能够保证目标的有效实施，尤其是在目前我国已经全面进入到信息化时代，企业信息化财务管理工作的推进速度越来越快，业财融合条件也逐渐成熟。

一、财务人员转型的必要性

与目前国内经济发展形势进行结合分析时，发现我国国内经济已经逐渐进入到新常态的发展背景，对于各行各业而言不仅面临着新的机遇，同时也面临着非常严峻的挑战。与我国“十二五”规划要求进行结合发现，“十二五”规划当中明确提出要将创新驱动和转型发展作为经济社会在运作和发展中的主要目标。为了满足新时期背景下的发展要求，将财务转型这一理念落实到实处，通过财务管理工作的转型和升级发展，财务人员也要随之进行变化，保证其自身的综合素质能够得到有效提升，这样才能够推动企业自身的转型。

二、财务人员在业财融合模式下的转型发展

（一）财务会计的进步

传统形式下的财务管理工作已经无法满足新时期的各种要求，要保证计算机管理系统在实践中科学合理的构建和落实，同时还要将其作为财务会计工作具体展开的辅助工具。以此为基础，实现各部门相互之间的有效连接，这样做的目的是为了在实践中逐渐形成统一的业务运作方式，同时还可以实现统计分析平台的合理构建。实现信息的共享化和数据的集成化，比如中国石化这种类型的上市跨国公司，在日常运营和发展中将先进的ERP 管理系统合理应用到实践中，这样做的根本目的是为了实现对日常经济业务产生的一系列数据信息，展开有针对性的归集管理。

（二）管理会计的大范围推广和应用

财务会计工作在具体展开中，一直以来都是以货币作为其中的主要计量单位。以专业的会计理论以及会计方法等作为基础，对企业在日常运营和生产等各活动中的实际情况展开有针对性的监督和管理。将这些信息数据内容作为基础，向投资者等各方各参与方提供可靠的信息做的支持，这样有利于实现企业对其自身经营管理等各方面的改善和优化，保证企业自身经济效益的稳定增长。与目前财务会计进行对比分析时，发现管理会计在日常运作和发展中，将重点放在企业内部的经营管理服务方面，以多种手段和方式，有利于为企业的决策提供更多支持保证企业管理决策的科学性和合理性。

三、财务人员在业财融合模式下的素质提升

（一）财务人员综合素质、专业能力的提升

由于受到传统财务工作等影响，导致财务工作人员自身的思想相对比较保守，缺少创新性。传统财务工作的整个专业性岗位相对比较稳定，所以整个竞争力也比较少，工作范围和事业相对比较狭窄，久而久之财务工作人员自身的全局思维以及参与意识就会越来越薄弱。但是在进入到现代化社会发展中，由于社会的不断进步和快速发展，对财务管理人员的要求越来越高，财务管理人员要从思想观念意识上进行创新和改进，培养其自身的大局观意识，主动参与到各活动中逐渐形成良性的竞争环境，这样才能够在掌握一系列财务会计知识的同时，可以对相关管理会计的知识内容进行学习，保证自身综合素质和业务水平的提升。在这一基础上，将财务活动与经营管理活动进行有效融合，不仅能够满足公司内部财务转型的进程要求，而且还可以为财务转型提供可靠的人才资源作为基础。比如滨海公司是中国石化销售有限公司的控股公司，主要从事业务包括仓储中转，涉及的业务类型相对比较单一。管理部门也比较少，公司内部领导对于财务管理的重视程度普遍比较高，财务部在实践中不仅会参与到公司班子会，而且还会参与到其他的各种不同类型会议中，比如公司的决策会议或者投融资会议等，适当给出一定的财务意见和建议，同时参与到公司合同的整个制定和审查环节。

（二）体现业财融合在财务转型中的重要性

如M 集团是中外合资企业。M 集团是乳制品行业中的佼佼者，M 集团对当地经济发展给予了足够的支持，同时还在实践中将本地化的经营管理理念放在首要位置上，以此来为当地的居民提供更好的就业机会。与相关数据统计结果进行结合分析，截止到2018 年年底，B 集团的总员工数量为41031 人。为了从根本上保证M 集团自身财务管理水平的有效提升，满足企业的高质量发展需求，M 集团从上市初期开始，就已经开始着重于企业内部的财务管理模式转型和升级，业财融合是财务管理中非常重要的一部分。尤其是企业业务规模一直在不断扩大的形势下，业财融合度逐渐深化，M 集团在这种形势下的财务转型经历了萌芽、探索以及拓展三个阶段。

1.萌芽阶段

自从M 集团上市以来，为了从根本上保证满足会计师事务所对于财务信息披露提出的一系列严格要求，同时还要推动企业的稳定发展，企业对现有的财务管理模式进行适当的调整和优化。在该环节的调整中，遵循“将企业总体发展战略思想作为基础导向，通过对财务工具科学合理的应用，保证企业运营方向的引领，同时还要对整个运营过程进行有效控制，实现对运营结果科学合理的评估，这样才能够为管理层的决策提供可靠的依据作为支持”。的基本原则。在这一基础上，对财务组织架构进行调整时，主要是将集团自身的运营模式作为参考，实现对事业部制匹配型财务管理模式科学合理的编制和应用。

M 集团的财务组织架构一般划分为三个级别。其中包括一级集团总部财务、二级事业部本部财务以及三级生产工厂和销售区域范围内的财务。通过这三级不同的财务，有利于实现对集团、所属公司涉及所有业务内容展开有针对性的财务核算，加强资金管理，保证纳税筹划等相关工作能够真正有效的落到实处。除此之外，M 集团为了从根本上保证总部财务对于集团现有资源统筹配置能力的提升，在总部财务部门的正常运营和发展中，逐渐设立核算结算中心以及财务管理中心等。保证这些组织各司其职，这样不仅有利于实现现有资金统一有效的管理，而且还可以最大限度保证资金整体利用率的提升。

2.探索阶段

自从M 集团从萌芽阶段实现财务转型后，企业自身的整体运营情况相对比较良好。在2008 年的时候，三聚氰胺事件对我国乳制品产业造成了严重的冲击影响，据相关数据统计，乳制品产量同比下降了将近20%。无疑对M 集团的运营造成了严重的冲击，M 集团在2008 年的净利润亏损金额非常高，达到了9 个多亿，同比下降200%。

为了从根本上实现对发展困境的转变，企业对财务管理模式进行了适当的调整和转型、升级。这次调整遵循的财务管理理念为“将中粮集团的推动力作为转型和发展的重要基础，对现有财务工具进行科学合理的应用，以此来支持企业自身的运营。对集团目前现有的一系列资源进行有效的整合，最大限度保证财务职能作用的发挥”。在这一基础上，将此时的财务组织架构逐渐调整为以职能支持型为主的财务管理模式。M 集团在转型时，打破了原本三积事业部匹配的财务管理模式，对事业部现有的财务人员进行有效的整合。对第二阶段的财务组织架构进行划分，将其划分为一级，由总部的财务直接给予指导和管理。

3.拓展阶段

M 集团的财务转型拓展阶段主要是指2012 年至2016 年这一段时间。由于第二阶段的财务调整在具体展开中，主要是将财务管理职能作为主要的划分依据，并没有对业财流程展开有针对性的梳理，所以后期在具体执行时，很容易就会引起财务支持水平低、业财数据信息无法实现有效共享等各种不同类型的问题。因此，在2012 年，M 集团对财务管理模式又进行了转型和升级调整。该阶段的调整主要是“将企业自身总体战略发展作为依据，对现代化、信息化技术手段进行科学合理的应用，实现对业财数据信息的有效结合。以此来保证财务人员自身的分析能力可以得到有效提升，真正实现企业内部各种数据信息的共享，为管理层的各项决策提供可靠的依据作为支持”。

四、结语

业财融合的影响下，财务人员在转型时的压力一直在不断提升，要想推动财务人员转型工作的有序开展。打破传统知识结构与工作方式的局限性和单一性，积极为财务人员的转型提供良好环境给予支持。这样不仅能够实现财务与业务活动相互之间的高度融合，而且还能够推动企业自身的经济稳定发展。