国际输电线路工程总承包属地化管理研究

付亚雄，符建兵，蔡永平

（中国电力技术装备有限公司，北京 100052）

0 引言

为响应“一带一路”倡议，进一步推动经济全球化发展［1］，中国电力工程总承包企业逐步加快了“走出去”的步伐，在“一带一路”沿线国家承揽的对外承包合同逐年增加，掀起了海外电网基础设施及跨国跨区域联网项目建设的新高潮，也为我国电力工程总承包行业带来了发展机遇［2］。作为“走出去”的中资企业，要面对的是一个全新的环境，一方面应针对所在国的市场环境、管理规则和运作方式等建立基础管理体系，熟悉该国目前电力行业的发展状况，开展属地化管理，这是快速打开局面的通行做法［3］。另一方面随着我国国际总承包业务由快速发展逐步转向高质量发展，由工程承包商向投资商的转型升级要求也越来越迫切［4］，属地化管理有利于推进企业转型进程，促使企业国际化向更高层次发展。

本文依托埃及某输电线路工程管理实践，分别从属地化的合作伙伴管理和员工管理两方面，重点介绍了国际输电线路工程总承包属地化管理中的典型做法，归纳总结相关管理经验和模式，可为属地化管理提供参考和借鉴。

1 属地化合作伙伴管理

埃及发电能力在非洲居首位，可满足工农业生产基本需求，但夏季用电高峰时期电力供求关系较为紧张。埃及某线路工程包含220 kV同塔双回输电线路约92 km，工期为6个月。埃及输电公司业主委托当地A公司作为咨询单位负责项目的全过程管理，中电装备为设计、采购、施工的总承包方。此线路工程是中电装备布局埃及区域市场的新试点，勘察、设计、采购和施工等均选用了埃及当地公司，建立了合作伙伴短名单制度，实时更新并重点管理，属地化管理迈向了新台阶，也迎来了新挑战。

1.1 与当地地质勘探公司合作

有效利用前期已介入工程建设的埃及地质勘探（简称地勘）公司，快速推进前期工作进展。埃及地勘B公司在当地勘测市场份额占有率较高，且同时负责本工程相邻标段的地勘工作。B公司对整体工程地形比较了解，不需办理勘测工具清关手续，人员和机具可迅速就位，且对当地人文环境、勘测习惯更为熟悉。综合考虑以上情况，中电装备与B公司开展谈判并组织现场勘测，为项目前期设计赢得了宝贵工期。

1.2 与当地设计单位合作

埃及设计单位对当地设计习惯和已有类似工程较为了解，与业主和咨询公司沟通顺畅。埃及设计C公司在当地输电线路设计行业中具有一定的权威性和较高的知名度，熟悉已有的类似工程设计，与业主和咨询公司相互熟识且沟通顺畅。在前期设计报审过程中，咨询公司项目经理表示如果线路工程由C公司设计，咨询公司基本不会有审核意见；选用国内设计单位，则需要业主提供部分技术文件，流程繁琐。C公司按照当地设计惯例将耐张段长度控制在3 050 m以内，而国内设计单位则对此并不了解。选用当地设计单位在设计、沟通、报批等方面节省了较多时间，为保障项目进度提供了有力支持。

1.3 与当地施工单位合作

与埃及施工单位建立合作伙伴关系，提高施工成本精细化管理颗粒度。中电装备在埃及与当地D公司和E公司等专业施工单位建立了良好的合作伙伴关系。考虑当地施工单位在基础和组塔方面的成本优势，中电装备与两家施工单位进行了谈判签约，在施工成本测算方面较国内施工单位实现了较大节约。在实际施工勘测阶段，当地施工单位经过仔细对比研究，向中电装备推荐了新的优化路径，可有效减少临时施工道路和基础开方量。经过咨询公司和业主单位审批后，新路径为公司节约了部分施工成本，有效提高了施工成本精细化管理颗粒度。在一定条件下，良好的属地化合作伙伴关系可转化为成本节约或投资收益。

1.4 紧急物资当地采购

紧急物资当地采购，确保工程施工进度。本工程工期紧张，在线路工程中，基础插钢属于紧急物资，制约着基础施工的进展，进而影响项目整体进度，但其生产技术含量并不高，加工难度较小。国内供应商供货能力充足，但远洋运输时间较长，运抵现场需要2个月左右，将会严重影响施工进展。基于此，中电装备在埃及组织开展了多方询价，在综合评审相应技术能力和生产能力后，与埃及铁塔供应商F公司达成了合作协议，以等同于同期国内塔材的价格签署了线路工程所有基础插钢的生产订单，双方积极配合，仅用25天便将第一批基础插钢运抵现场，保障了基础连续施工，确保工程按时完成。

2 属地化员工管理

属地化员工管理是国际化工程项目管理的关键环节之一。中电装备的属地化员工管理是逐步建立和发展起来的，经历了由不习惯、不成熟到和谐、融洽的探索过程。

2.1 建立属地化用工管理规章制度

目前总公司在国内的管理制度已经相当成熟，不同地区的分公司适用的管理制度大同小异，基本属于“成衣定制”，但是在埃及属地化员工管理中，不能脱离埃及实际情况照搬照抄总公司的管理制度。中电装备结合埃及员工特点，从招聘、培训、定岗锻炼、部门轮岗、考勤绩效、薪酬激励、选拔评优等多方面进行了梳理总结，制定埃及属地化员工管理指导意见，建立“量体裁衣”的属地化用工管理规章制度，确保管理的可操作性和有效性。规范埃方员工管理，选拔积极负责、业绩突出、具有技术或商务专项技能的埃方员工进入项目管理团队，拓展员工职业发展道路，推动项目管理进展，实现项目和员工发展双赢。

2.2 提高员工语言沟通能力

沟通要简明扼要，敢说会说，长话短说。语言是沟通的桥梁，语言障碍是影响属地化员工管理的主要原因。项目管理人员90%以上的时间是在沟通，如果任何一方员工英语不达标，双方沟通就无法进行，各项工作也无法开展。中方员工首先应克服心理障碍，做到敢说会说；其次要注意长话短说，简明扼要，说多了不一定能表达准确，埃方员工也不一定能完全接收，反而造成理解混乱。例如 明天上午九点在公司门口集合去项目部整理验收资料，需要一部车，管理人员对埃方司机班长说：“tomorrow，9 o'clock，office.”就可以简单明了地表达清楚，无需进行过多的解释。在招聘埃方员工时项目部要把关，对于具有专业技能的员工，将英语能力作为考核指标，重点招聘培养；对于部分后勤保障员工则不做硬性要求，有英语能力的优先招聘任用；鼓励埃方员工开展“传帮带”，充分发挥优秀埃方员工在英语和阿拉伯语方面的沟通优势，提高项目管理效率［5］。

2.3 营造友好的工作环境

在推进属地化员工管理过程中，中电装备重视人文关怀，尊重当地风俗习惯，给予埃方员工归属感和荣誉感；摒弃只有中方员工才是公司主人的狭隘理念，积极鼓励和选拔优秀的埃方员工进入管理团队，在埃方员工中形成主人翁的团队意识。中电装备积极践行中埃员工平等的管理理念，中方员工不俯视，埃方员工不仰视，无论职级高低，务必保持平等的心态对待所有员工。当埃方员工工作出现问题时，鼓励管理人员使用专家权力［6］，积极进行示范引导，中方员工与埃方员工平等互信，营造友好的工作环境。

3 结语

工程要求在6个月内完成约92 km双回输电线路的架设，项目面临前所未有的压力。中电装备从属地化管理角度出发，依托埃方合作伙伴及员工积极组织筹划，充分发挥属地化管理的优势，实现了勘察、设计、采购和施工全过程属地化管理，在要求的工期内顺利实现带电投运，为 “短、平、快”项目积累了属地化管理经验。