国有企业基建项目管理工作优化

文｜窦广超

国有企业基建项目本身有着不容忽视的复杂性，因此对应的管理工作，也面临更高的挑战。在这样的背景之下，本文从基建项目自身特征作为出发点，就如何才能切实加强国有企业基建项目管理工作体系进行了讨论。

国有企业基建项目，是一个相对而言比较复杂的领域，面对复杂的工作目标和主体，唯有落实和优化项目管理，才能切实推进国有企业基建工程的有序展开。

一、国有企业基建项目特征分析

当前存在于国有企业基建项目工程中，亟待通过项目管理工作来实现优化和顺畅的细节特征，存在于如下几个主要方面：

1.复杂的报批程序

通常来说，国有企业基建项目从立项到开工，会经过一个相对而言漫长并且复杂报批过程。具体来说，可以通过上级主管或国资部门来进行报批，也可以由政府管理部门来进行报批。而实际工作过程中，两个报批路径并不是完全平行独立的，它们之间可能会存在交叉，甚至于相互影响的情况。这就导致相关项目想要落实开展工作，必须多次往返于发改、规划、土地、住建、消防等部门进行报建。在这样的过程中，一旦发生疏漏，甚至于还会造成整个报批工作的作废，前功尽弃。与此同时，效率低下同样是复杂报批程序的一个重要弊端，而这一问题甚至已经成为影响基建工程价值实现的一个重要因素。

2.多边工程频现

对于多边工程的存在，在一定程度上可以说是复杂报批程序的一个遗留性的问题。因为在基建项目开始之前，必须进行深入的规划，尤其是国有企业项目进度多会与管理团队年度考核进行挂钩，而规划落实的实际情况，就是考核的最终依据。但是在项目展开的前期，因为诸多细节都会与政府或者相关部门进行交接，而在这个交接的过程中，很多时间因素并不可控，尤其是可能会遭遇一些新政策的出台，或者市政配套仍有不足的情况，就会在规划落实的过程中造成偏差。而为了解决这一时间上的问题，很多国有企业管理团队都会在年度考核的压力下采取多边建设的方式，推动工程与手续同步进展。这样做本身会给工程造成一个无证的时间段，在这个时间段内工程难以得到有力的政策以及法律保护，因此带来额外风险。

3.缺乏系统性的管理

系统性的管理，会影响到国有企业基建项目实施过程中的诸多环节，比如突出的影响，则在于质量和成本的控制。从质量的角度看，基建工程本身的复杂特征，决定了其在实施的过程中，必然会涉及多个专业多个工作团队，并且也需要将工程分割为不同的部分来展开。而在这个多层面分割任务过程中，对接点的平滑特征，直接成为影响基建工程整体质量的关键所在。而从成本控制的角度看，同样需要系统性的规划才能有效落实。从微观的层面看，基建工程的实施过程中，涉及的环节众多，不同环节如果各自为政，必然会出现浪费，以及资源利用效率低下的问题。而从宏观的角度看，成本控制同样不容忽视。由于国有企业上级部门、主管领导及使用部门涉及范围极广，因此常常会出现在项目开工建设后，还有修改意见或变更要求的情况出现。对于此种情况的发生，本身并无法被前期的可行性报告所有效覆盖，因此常常会导致投资估算与工程实施的具体决策相分离，从而造成成本控制的无效性。

二、加强国有企业基建项目管理工作体系

通过上述的分析可以发现，想要实现国有企业基建项目施工细节的提升和推动，工程项目管理工作的价值不可忽视。基建项目按照实施的阶段，可以分为项目前期阶段、勘察设计阶段、施工阶段和竣工验收阶段，这一划分方式，兼顾了工程项目自身的专业性与工程规划两个层面的特征。因此对应的项目管理工作，也应当在此基础上进行考虑，并且进一步综合当前存在于国有企业基建项目管理工作中的不足，来确定对应的优化方案。

首先，必须完善基建项目所涉及的组织结构和工作职责。前文中已经提及，基建项目本身规模庞大，涉及多个部门多个专业，不仅仅是报批烦琐，工程实施过程中同样会涉及繁杂的单位和专业，而这一特征，在国有企业环境中甚至被放大了，因此成为国有企业基建项目管理工作所面临的一个重要挑战。对于这一问题而言，在项目管理工作中加强规范化，并且落实更为宏观的流程管理是一个基本操作，但是在此之上，还应当切实加强包括质量控制、成本管理在内的相关部门以及部门内人才体系的建设。对于无法延伸到报批流程中的内容，诸多政府部门的项目管理优化工作，可以适当放缓，从项目系统内部首先着手进行优化，才是这一方面的首要任务。对于这一方面，流程管理是首先应当关注的重点所在。分析当前基建项目工作流程中存在的不足之处，考察是否存在回环工作流程，杜绝管理混乱以及踢皮球的问题发生，加强不同部门权责的确定，是实现优化的根本，也是切实提升整体管理效果的必由之路。必须确保工程过程中工作的推进朝向一个固定的方向，或者说明确的目标而展开的，不能出现反复回路，而应当呈现出工作流程的线性特征。

其次，加强工作进度计划与规划。对于基建工程项目而言，尤其是对于国有企业基建工程而言，出现计划赶不上变化已经成为工程项目展开过程中的一种必然。但是这不能成为对工程项目计划进行否定的原因，反而更应当认识到，在多变的环境中，计划工作的价值才更应当被强调，尤其是计划本身并不只是对于工程项目实际工作展开的一种指导，更加存在纠偏和评估的作用，因此适当强调国有企业基建项目管理工作中的计划环节，对于加强基建项目微观控制有着积极价值。在基建项目领域中，其总进度计划和总工作计划是项目能够有效管理和控制的必备条件，其中前者包括了对于项目前期准备、勘察设计、施工阶段和竣工验收等阶段的各项工作、时间节点等方面的详细规划；而后者则是在前者的基础之上，进一步分步骤分节点地展开总工作计划的制定，将进度落实到位。完善的计划并不代表计划能够在工程实施的过程中发挥确定效力，更为重要的是要对照计划来展开工作。对于计划跟不上变化的情况，应当对变化的具体情况进行记录总结，并且展开归因分析，考察计划执行过程中存在的困难和矛盾，以及计划本身制定的不合理的细节。这些加工获取到的信息，还应当能够切实应用于对于计划的修订以及工作的反馈，激励体系的产生同样应当以此作为基础。

最后，加强基建工程项目过程中的各项监督，包括监理和审计都必须落实到位。从根本上看，监理和审计都属于对于相应工作的一种监督，当前的核心问题就是要保证这种监督工作能够落实到位，切实发挥其应有价值。以审计工作为例，其是对于国有企业基建工程过程中，资金的来源、基建前期计划、所用土地、前期的勘察、施工情况所做的账目收支情况。审计工作必须严格依据国家政策和相关法律法规展开，用以实现对于基建项目整个过程进行实时动态的监督和评价，及时发现施工过程中的问题并且进行纠偏。而在监理工作领域之中，首先需要明确建设单位、勘察单位、设计单位、施工单位、监理单位和跟踪审计单位质量安全的责任和义务，严格执行相关法律条款，加强对于工程监理单位的考核与管控，落实监理工作职能的实现。在施工过程中遇到需要变更的细节问题的时候，必须加强相关档案的留存和落实，并且要保证监理单位和相关人员的参与，对于项目中的重大变更，需要报工程管理部门和主管领导审批。

三、结语

国有企业基建项目管理工作是一个庞大并且繁杂的工作体系，落实其优化的过程中，必须从宏观着眼，微观着手，不断发现不足之处并且逐步推进改进，才能获取良好效果。