提高加油站人均劳效的措施

张响东(中石化浙江金华石油分公司，浙江 金华 321000)

0 引言

当前车辆已经成为人们重要的生活用品，加油站数量持续增加，加油站员工数量也明显增长。由于加油站日常开支大，如果经营不善，会导致经济收益和支出成反比，将影响企业的发展。为了转变这种现状，必须基于加油站人力资源问题，合理设置岗位，确保员工招聘与培训的科学性，全面提高人力资源应用效果，以此提升人均平均劳动效率(以下简称“人均劳效”)。人均劳效为工作人员平均劳动效率，当销售额较高，员工数量少时，则人均劳效就越高。人均劳效对员工满意度、企业利润及企业发展的影响非常大。

1 加油站人均劳效现状

遵循多元化的发展理念，当产业链比较复杂且完整时，将会扩大规模化以增强竞争优势，使加油站经营风险降低。然而在发展中，由于受到上游企业影响，对加油站竞争优势的制约影响较大，尤其是市场化融合中，业务结构比较复杂，从而形成资本内循环，对企业发展活力造成很大的影响。业务同质化发展，对企业创新造成较大限制。在早期发展中，石油会战精神成为行业财富，人员统配红利效果明显。然而，人员队伍的持续庞大会逐渐转化为企业发展的压力。人均劳效低，企业未发挥出奖金、工资、绩效分配机制的效应，将严重限制企业的发展。导致此种现象的原因，多是对个体价值稀释。企业在生产经营中必须高度重视对人的管理。经营目的在于扩大企业利益、员工利益，确保全员参与到生产经营中，共同为企业发展创造佳绩，以此提升员工的价值感与幸福感。所以，员工的获得感对工作效率影响非常大。由于加油站人员密集，应注重提升个体效率，有助于改变人均效率。

2 加油站人均劳效偏低成因

2.1 合理控制思想认知

为了加强服务质量，加油站增加员工数量，认为员工数量与服务品质成正比，能够相应增加加油站的经济效益，但是此种思想认知比较片面化。员工数量增加，尽管解决了服务问题，但是加油站服务效率提升，缩短客户等待时间，才可以为用户提供更优质化的服务。然而，加油站经营期间会暴露较多问题，例如员工数量多，岗位分配不合理，导致员工排班不合理，相应加剧了人力资源浪费，也会增加加油站管理难度。

2.2 薪酬考核体系不规范

长期依赖，加油站进行员工绩效考核时，一般只是考核销售量，例如商品、油品销售量，没有纳入人均劳效，致使绩效考核不能为加油站提供管理依据，现实意义不强。此外，加油站编制员工核算薪酬时，一般会摒除便利店主管、发卡员，上述岗位需要单独计算，对人均劳效统计影响非常大，还会对班组良性竞争产生影响，不利于班组内部合作。员工工作积极性不高，相应影响服务品质，削弱加油站竞争力。

2.3 用工排班安排不当

尽管加油站实行全天候营业制，然而早7点至晚21点为营业销售高峰期，其他时间段的客流量不多，因此销售额也较低。在高峰时间段以外，如果还是按照满员编制方式排班，将会加大人员浪费，降低人均劳效。另外，加油站夜间值班人员劳动强度相对较大，却没有提升薪酬水平，从而导致员工出现不满情绪。所以应按照加油站客流量，确保排班统筹合理。

3 提升加油站人均劳效的思路与对策

3.1 强化用工理念

为了全面提升加油站人均劳效，必须转变用工理念，对用工数量进行控制，合理利用人力资源。根据加油站规模和员工数量制定相适应的管理措施，优化加油站人员结构，同时加强加油站内部运营管理，全面提升管理的实效性与经济性。管理人员要注重各部门的协调与指挥，处理好员工的矛盾等问题，以此加强员工的向心力与凝聚力。此外，加油站还需要定期向员工普及降本增效的理念，使员工了解提升人均劳效的价值所在，以全方位促进提升员工工作效率，并减少员工数量，以此提升人均劳效水平。

3.2 优化与完善薪酬考核方法

在薪酬考核中，需要调整加油站、片区、零售部分考核指标，增加人均零售量指标，同时赋予考核权重。通过此种方式，不仅会对零售量进行考核，还能够对用工进行考核。按照企业零售目标任务、用工数量控制，可以确定加油站、片区人均零售量，将其作为重要的考核指标。汽油和柴油按照吨油标准计提，比人均零售量低，需要同比例减少吨油标准。积极鼓励加油站内部挖掘，减少用工量，实行裁人不减薪的办法。加油站还应当引导便利店营业员、发卡员兼职其他岗位。优化岗位之后，可以将节省工资发放给员工，以此提升员工收入水平[1]。

3.3 科学设置岗位

优化整合加油站岗位与人员设置：设置站经理。将加油员与综合岗融合在一起，实行一岗多职制：站经理主要负责开发客户、日常管理；综合岗负责商品、油品销售量统计，同时编制财务报表，管理日常开支与票据；加油员负责销售和充值物品、加油操作等。

通过此种岗位设置，可以加强员工的相互合作，解决了员工之间的矛盾，加强了员工之间的情谊。科学设置岗位，可以使加油站处于正常经营与管理状态，同时提升加油站服务水平。

3.4 调整营业时间，优化排班

按照加油站区域内客流量对营业时间进行调整。如果夜间客流量少，可以暂停营业，只需满足客流高峰时期营业状态即可。加油站员工应当实行倒班制度，通常为二班、三班倒，不同班组薪酬与绩效相连接，以此加强员工之间的内部竞争。针对同班组人员，高峰时段可以全员加班，在低峰时段可以调班休息，确保加油站员工每月休息时间达到10天，人均劳动时间小于每月160小时[2]。

3.5 注重培训员工技能

加油站为高危行业，对员工素质、技能要求非常高，应当定期组织员工参与技能培训，确保掌握加油站基础设备的应用。同时，可以熟悉加油操作流程，灵活处理加油中的问题。在岗人员定期参与考核，只有考核结果合格，才可以颁发证书，所有员工必须持证上岗。针对工作表现优异的员工，需要提供内部晋升机会，以此促进员工职业发展，全心投入到加油站工作中。要注重员工队伍结构优化，全面提升技能素养，以保障劳动生产率提升。通过提升人均劳效，可以妥善处理加油站改革与发展的关系，增加营业收入，提升市场占有率，为加油站经营管理提供制度保障[3]。

3.6 分类治理低效，提升人均劳效

针对造成人均劳效低下的原因，提出以下建议：第一，技能与岗位不适配。为了充分发挥岗位职能与效率，实现理想化管理效果，应当采用转岗、培训等方式。要正确识别技能与岗位不匹配现象，全面减少人力资源浪费；管理人员加强责任心，可以科学用人到岗，降低技能与岗位不匹配现象。当发现此种问题时，应及时采取措施予以处理，不仅可以提升人均劳效，还可以加强员工负责制。第二，技能不端。针对该类问题需要通过思想引导、绩效分配等方式加以解决。当员工具备能力，但是工作态度不认真，将会对加油站发展造成极大不良影响，不仅会使工作效率降低，还会引发短板效应。为了处理好此类问题，管理部门必须注重考核兑现，基于事业价值、岗位价值宣传，引导员工转变思想。第三，针对有能力，但是工作抱怨比较多的员工，必须为员工规划职业发展，提供价值考核机会。价值积分、泰勒制等，均可以作为考核参考。但目前的考核只应用到部门、业务板块中，无法有效作用于个体考核，致使考核结果不公平，会影响到员工思想与心理。加油站员工缺乏成才通道，无法正确认知价值与能力，主观意识处于高估值状态，从而加剧思想波动，对工作影响非常大[4]。

3.7 优化完善劳效配套基础工作

第一，注重加油站安全管控。在加油站建设视频监控系统，对加油区、油库、车道进行监控，转变巡查管理方式，注重远程监控和异常事件管理，全面加强现场管理效果。第二，合理应用零售管理系统。加油员必须熟悉系统查询功能，通过平台实现信息查询与共享，减少统计、上报任务量。第三，加大宣传解释力度，引导消费行为。当加油站调整营业时间之前，应当提前贴出告示或宣传栏，详细标注加油站地理位置、营业时间、业务类别等，确保用户在不同时间就近选择加油站。加油站员工注重加强服务意识，针对固定用户与重点用户应当采用重点宣讲方式，告知加油站营业时间，为用户提供便捷的服务，避免用户不清楚加油站的营业时间，导致大量用户流失，降低市场占有率[5]。

4 结语

综上所述，加油站人均劳效，对员工利益、加油站发展影响重大，所以必须全面提升人均劳效水平。加油站注重深化改革，制定合理的标准薪酬考核制度；做好岗位配置与优化，控制用工人数；高度重视员工入职与教育培训，以此落实各项管理措施和办法，提升加油站人均劳效水平，实现加油站持续稳定发展。