提升煤炭企业人才管理工作实效性研究

卢辰栋

引言

新时代煤炭企业改革发展步伐不断加快，在坚持党管人才的前提下煤炭企业优秀管理、技术、技能人才的培养模式和方式也在不断发展。为了解决煤炭企业当前优秀管理、技术、技能人才培养和管理机制中存在的弊端，煤炭企业的人才管理机构和思想政治工作人员也在积极探索更加适宜企业改革发展需要的优秀人才选拔、应用、考核机制。

1 煤炭企业人才管理工作的现状

煤炭企业引进、培养人才的主要方式是通过校园招聘、招工、基层选拔、组织推荐等，往往在优秀人才的培养和管理中存在以下突出问题：一是人才能力不够全面，数量不满足安全生产、改革发展;二是企业人才库、人才职业生涯规划、人才评价体系不够完善，覆盖不够全面;三是人才激励措施督促、落实不到位，造成人才队伍不稳定。

这造成了原有的人才管理模式已不能够适应企业安全生产、改革发展需要，培养出的人才起不到应有的“传、帮、带”作用，在企业改革发展遇到困难问题、困难阶段时缺少攻坚克难的突击手。

2 煤炭企业人才管理工作提升的目标

通过更加合理的人才管理模式、方式，更灵活的人才使用方法，更加积极有效的业绩考核、激励、晋升方式，促进人才队伍的建设，引导广大职工积极进行个人素质的提升，从而提高职工队伍的整体素质，为煤炭企业的安全生产、改革发展奠定人才基础。

3 提升煤炭企业人才管理工作的重要措施

3.1 转变人才发展理念，健全人才发展通道

拓宽职工职业生涯发展通道，强力打造煤炭企业的核心技术团队，持续提升企业凝聚力和向心力。根据企业实际情况将人才分为以下三类进行管理：一是管理职能人才（具有管理职能、职位、职级的人才），二是技术序列人才（具有学历、职称、科学技术的人才），三是技能序列人才（具有专门知识、技术和操作技能兵能够进行实际操作的人才）。制定煤炭企业的管理、技术、技能管理制度办法，明确对应的岗位职级薪酬方案，突出岗位待遇，淡化行政职级。严格按照管理权限进行分级评审、聘用，在评聘过程中坚持“公开、公正、公平”的原则，按流程进行认真评聘。

3.1.1要坚持战略引领

煤炭企业应该聚焦自身发展战略和产业规划，优化匹配自身业务发展的组织架构，建立健全企业岗位职级体系，在打造培育人才队伍上重点发力，用于支撑企业战略落实落地，助理企业改革发展。

3.1.2要坚持市场导向

煤炭企业应该聚焦自身业务发展和市场对标，加速自身管理机构的去机关化、去行政化改革，以岗位的管理为核心工作，以岗位的价值为根基基础，科学的构建自身岗位职级体系。

3.1.3要坚持多元化发展

煤炭企业应该聚焦纵向可晋升、横向可转换的职业生涯通道，打破管理、技术、技能人才职业发展的“天花板”和“隔离带”，变职业生涯通道的“独木桥”为人才成长的“立交桥”和“快速路”。

3.1.4要坚持四制管理

煤炭企业应该聚焦在人才的真激励、硬约束和真考核、硬淘汰上，推行四制管理（即任期制、竞聘制、岗薪制、淘汰制），构建“凭借贡献定职级岗位，凭借绩效定薪酬待遇”的动态机制。

3.2 强化薪酬激励措施，确保技能人才队伍稳定

加强对优秀技能人才的管理，提高优秀技能人才的收入水平，充分调动优秀技能人才的工作积极性，形成尊重知识、尊重人才、尊重创造的良好风气，从而培养出更多的优秀技能人才。为企业安全生产奠定坚实的人才保证。煤炭企业应制定相关提高优秀高技能人才的管理制度，例如开展企业的首席技能大师、首席技师、首席技工的评聘工作后，在聘期内按本单位上年度在岗职工的平均薪酬的2-5倍执行薪酬待遇，确保技能人才队伍稳定。

3.3 畅通人才引进渠道，稳定人才新老交替基本盤

要解决人才队伍紧缺、新老交替问题，需要积极制定大学生校园招聘方案和招聘计划，扩大校园招聘规模。针对煤炭企业矿井井下一线员工素质偏低、年龄偏大的实际，通过校企联合，变招工为招生，开展井下一线员工招聘培养工作。通过畅通人才引进渠道，能够稳定人才新老交替基本盘。

3.4 重视年轻人才培养力度，助力年轻人才快速成长

煤炭企业应该明确自身发展实际和人才队伍现状，着重于建设高素质专业化年轻化的人才队伍。应重点着手于制定大学生培养管理制度、大学生薪酬特殊规定、大学生职业生涯发展规划等。一是在年轻人才的管理和培养上，企业的党组织要高度重视，制定年轻人才向青年干部的培养、选拔方案，让其在较短的工作年限内便培养成才，重点选拔从基层一线岗位历练出的优秀人才，达到主力年轻人才快速成长的目标。二是要围绕煤炭企业改革发展和转型升级的战略规划，做好自身人力资源盘点，制定人才发展规划，分层分类、分别优化管理、技术、技能人才库，并建立优胜劣汰的动态管理机制。三是要对标国际一流企业，围绕人才的选、用、育、留，创新机制、优化管控，搭建以职级体系建设与薪酬分配改革、内部培养晋升与外部招聘引进为主线的人才制度体系。

3.5 配套考核奖惩制度，加强监督执行力度

煤炭企业的人才管理机构应该按照分级管理的原则进行公开考核，按期考核，动态管理，必要时采取个别座谈和民主测评的方式进行。对于优秀人才的考核主要从解决现场实际问题、排除关键技术障碍和重大安全隐患、技术改造和技术革新情况，获奖及荣誉情况、以及发挥“传、帮、带”作用的情况等几方面进行考核。在考核结果的运用时可以实行百分制，分优秀（90-100分）、称职（89-70分）、基本称职（69-60分）、不称职（60分以下）四个等次。考核结果为称职及以上等次的优秀人才才能享受相关待遇。在严格考核的同时，还要定期对企业基层单位的人才考核、薪酬待遇执行情况进行监督检查，发现未严格考核、薪酬待遇未按要求执行的情况，向基层单位下发整改通知，限期整改执行到位。

4 提升煤炭企业人才管理工作的效果

4.1 人才培养模式得到进一步优化

通过对人才管理新模式的探索，能够逐步提升优秀人才能力，完善专业技术职务、职业技能提升、管理人才选拔等方法方式，促使煤炭企业职工从多个方面提升自身素质。把岗位职级职等晋升、薪酬待遇提升等焦点问题与职工自身素质的提高有机结合，能够极大激励和调动职工的主动性，为人才队伍发展奠定坚实的基础。

4.2 专业人才作用得到进一步发挥

通过各类培训、技术、技能人才与新进员工的“师带徒”合同、专业技术方面的改进创新等措施，能够发挥煤炭企业优秀人才的作用，人才个人也被广大员工赞同、认可，推动普通职工积极学习，努力成为人才队伍的一员。从而实现以优秀专家带动广大职工，共同进步、共同提高的人才队伍建设愿望。

4.3 基层管理效果得到进一步加强

通过深化体制改革，完善人才考核和评估机制，积极推行“谁选拔，谁培养，谁考核，谁应用”的人才管理机制，能够为职工职业发展和成长注入活力，形成老职工与新职工的“传、帮、带”机制，促进技艺传承以及人才梯队培养的良性循环，为煤炭企业的发展不断输送优质人才。