华为IPD管理体系在国有企业研究院的应用和实践

王晓峰，金之钧,2,3，陈新荣，周生友，冉启佑

（1.中国石油化工股份有限公司石油勘探开发研究院，北京 100083；2.页岩油气富集机理与有效开发国家重点实验室，北京 100083；3.北京大学能源研究院，北京 100871）

IPD（Integrated Production Development）产品集成研发指一套企业产品开发的思想、模式和工具，是对业界最佳的产品开发模式的提炼和集成。IPD的核心思想是以客户为导向，通过市场驱动开发产品，把产品开发当成一种投资来管理。世界500强中80%的企业都采用IPD进行产品开发[1]。IPD强调项目流程管理，但目前国企多采用基于职能的管理模式，再加上体制机制和文化上的差异，IPD模式是否适用于国企一直存在争论，导致目前IPD在国企中应用的案例较少。本文以国企研究院为例，分析IPD流程的优势及在国企推广的可行性，进一步阐述在国企研究院中设计试点IPD流程的基本步骤，总结IPD建设为国企研究院带来的显著变化。认识到IPD推行不只是流程的设计，体制机制和企业文化的再造也是重中之重。

1 华为IPD研发管理体系简介

华为在企业发展初期，研发费用浪费比例和产品开发周期是业界最佳水平的2倍以上，销售额虽然连年增长，产品的毛利率却逐年下降，人均效益只有思科、IBM等企业的1/6到1/3[1]。

当时IBM的专家指出，华为在产品研发方面的主要问题是概念与计划阶段合并在一起，研发活动缺乏计划性和严格的评审。这使任正非痛下决心，决定向IBM取经，学习IPD管理制度，前后通过5年时间，成功将IPD引入华为并落地生根。

华为从2003年正式推行IPD后，经过5年的实践，有效地整合了产品研发的所有环节，成功建立了跨部门、跨专业研发团队的合作体系，人均开发效率提升1倍以上。……