大变局下欧美国际石油公司转型发展分析

戚 鸣

（中国石化国际合作部，北京 100728）

当今世界，百年未有之大变局加速演进，全球能源格局加速转型。经历了2020年新型冠状病毒肺炎疫情全球肆虐、国际油价大幅下跌等“黑天鹅”事件后，化石能源行业发展不确定性增强，石油石化公司的生存发展面临不小挑战，欧美国际石油公司①本文研究的欧美国际石油公司包括埃克森美孚、壳牌、BP、道达尔、雪佛龙。（以下简称“国际公司”）加快转型发展步伐。

1 纵观百年未有之大变局

1.1 宏观世界大变局：动荡变革中的且破且立

政治层面，国际格局加速演变。大国关系深度调整。国际体系面临挑战，单边主义与多边主义博弈更加激烈；全球治理体系和规则正在瓦解和重构。疫情期间，国际社会加强合作的需求上升，各国力量对比向更加均衡的方向发展。

经济层面，全球发展深层次矛盾突出。疫情影响下，世界经济遭受重创，主要经济体经济下行。国际宏观经济政策协调难度增大，各国复苏前景不一。

技术层面，新的发展动力正在形成。以人工智能、区块链、云计算、大数据为代表的新一代信息技术加速突破应用，数字经济在疫情中发挥了“稳定器”作用，生产经营方式将发生深刻变化。

社会层面，生物安全、极端气候、网络攻击、恐怖主义等非传统安全威胁上升，与军控等传统安全热点问题交织叠加。

1.2 能源产业大变局：多重压力下的加速重塑

出于对国家安全、国家竞争力、自给自足能力等因素的考虑，近年来，尤其是疫情发生后，主要经济体、跨国公司在“市场开放优势”与“国家需要”之间寻找新的平衡，进一步增强产业链的安全性和抗风险能力。全球产业分工布局在“更加关注安全”的认知下，由经济因素至上转向经济与非经济因素并重，“回归”+“转移”双向调整，呈现出本土化、区域化和分散化的特点。能源产业格局在各种压力的作用下正在加速转变。

第一，原油价格长期低位震荡：推动转变。石油行业作为资本密集型行业，对持续的资本投入具有较强的依赖性。2014年以来，国际油价长期在低位振荡徘徊，上游利润空间压缩，产业链效益向下游转移，但与此同时，下游终端消费资源竞争也越发激烈。资本的逐利性使得投资者与石油行业渐行渐远。

第二，全球低碳化发展不可逆转：驱动转变。为应对气候变化导致的全球变暖等问题，国际社会达成了包括《巴黎协定》在内的一系列“环保约束”共识，各国对低碳清洁能源的重视程度不断增强，大多数国家都已在积极落实低碳发展，传统油气业务面临的环保压力逐步增大。2020年版《BP世界能源统计年鉴》显示，随着电气化进程的持续推进，全球能源系统结构将出现根本性调整。

第三，数字化时代的技术创新：实现转变。在能源行业面临能源消费结构改变带来的转型压力的同时，传统石油公司还要面对智能化技术迅猛发展对油气上下游产业链带来的冲击。新型冠状病毒肺炎疫情促使石油行业重新评估生产方式，跨界技术生产要素的介入对石油公司技术创新发展提出更高要求。

2 总揽国际公司之大转变

2.1 战略转型：面向长远，务实选择

国际公司为应对不利局面，纷纷削减资本支出、降低产量目标、推迟部分短期项目、持续开展资产剥离与优化组合，应对行业严冬；受所处外部环境、自身资源禀赋、经营绩效、资本市场表现等因素的影响，各公司的战略调整与自身实际相结合，发挥要素优势、补足要素劣势，战略转型呈现路径分化。

北美公司“实力熬冬”，战略转型较为保守。因为本国政策环境宽松、自身油气资源较为丰富，所以北美公司依然对传统能源行业前景充满信心，维持“油气生产商”的战略定位，并在降碳领域开展一定尝试。例如，埃克森美孚、雪佛龙继续把增加股息和提高石油产量作为投资重点，继续持有大量页岩油气资产；同时采取削减投资、压缩成本、降低产量等常规性措施应对经营压力，发行债券、取消股票回购，缓解现金流短缺。

欧洲公司“内忧外患”，战略转型较为激进。因为气候政策压力升级、财务状况堪忧，所以欧洲公司预期行业利润复苏缓慢，陆续披露零碳排放计划。同时，在新战略引领下，重塑业务结构，加大对新能源领域的投资，剥离高碳油气资产，加快由油气产品供应商向综合能源服务供应商转变。例如，BP计划从国际石油公司（IOC）转型为综合能源公司（IEC）；壳牌致力于在2050年达到全生命周期净零排放。

2.2 策略转型：聚焦板块，量身定做

油气板块：以天然气业务为重点，优化全球资产配置与组合，围绕“类型”和“地域”归核。国际公司在上游领域普遍向“归核化”发展，将天然气作为未来业务的重心，加快一体化布局。短期以效益为导向，推进见效快、效果好、成本低的项目，削减无效项目、剥离非核心资产；长期以价值为导向，围绕“北美非常规业务，墨西哥湾、巴西、圭亚那和埃及深水业务，一体化天然气业务”等三大类战略核心资产，培育价值增长阵地。例如，埃克森美孚大规模剥离欧洲和亚太地区的非核心资产，相继投产圭亚那、巴西大型项目；BP新增产能主要聚焦于海上和页岩油气；壳牌的天然气战略使其主产区分布在富气地区。

炼销板块：产能向核心市场集聚，轻资产扩张销售网络。国际公司收缩或出售非核心、盈利能力差的下游资产，加速在原料优势区（如美国）和需求增长区（如亚太）做大做强。例如，埃克森美孚投资20亿美元扩大墨西哥湾石化综合项目；道达尔投资近5亿美元对其韩国大山炼化一体化项目进行扩能。

发挥贸易和终端销售的协同优势，保障炼油产品销路畅通。例如，BP和道达尔持续做大销售网络和油品销量，2000—2018年，两家公司的油品贸易量占总销量比重分别由36%和16%升至54%和43%。埃克森美孚和雪佛龙依托品牌优势，轻资产发展终端设施，2000—2018年，两家公司的自营加油站占比分别从35%和34%降至5%和4%。

化工板块：立足一体化，以发展基础化工为主导模式，强化原料和规模优势。国际公司多以自身资源优势为基础，利用公开技术，大力发展基础石化；同时为提高盈利性，差异化发展，在基础石化产品的高端应用方面打造技术优势，发展功能性材料。例如，埃克森美孚实行“基础+特种产品”协调发展策略，未来重点投资烯烃链，提高聚乙烯、聚丙烯以及衍生物的产能；壳牌由“基础化学品+中间体”的发展策略，转为向低碳功能型产品转型的策略。

新能源板块：低碳可再生能源投资多元化、一体化。BP、壳牌、道达尔等欧洲公司认为“去碳化”和“电气化”是未来能源的发展方向，遵循“横向多元化、纵向一体化”策略，积极投资新能源。在横向多元化上，参与包括氢能、储能、光伏发电、海上风电、陆上风电和碳捕集与封存等各类可再生资源投资。在纵向一体化上，加大对可再生电力行业垂直领域的投资，以电气化为最终目标发展天然气一体化业务，形成完整的新能源低碳电力业务体系。

埃克森美孚等北美公司在新能源领域倾向于投资小规模项目和资助研究型项目，以投资碳捕集与封存、生物质能等较为稳妥的发展路径实现公司低碳化。

2.3 管理转型：优化调整，协同共享

调整业务板块，更加重视绿色和低碳。随着国际公司对绿色低碳业务重视程度的不断提升，公司内部新能源业务板块由过去的较低层级逐步提升至与油气业务并重发展。例如，2020年初，BP宣布组织重构方案，天然气与低碳板块提升为与油气生产运营并重的独立板块。道达尔与壳牌也均成立了一体化天然气、可再生能源和电力板块。

开展平台化变革，更加注重共享和协同。国际公司应用信息技术和大数据技术，打破传统组织架构“横向职能分工、纵向层级分工”的矩阵式模式，形成一种更加高效和开放的平台化组织模式。在数字化基础上，通过积淀和分享优秀管理经验、技术、商业运营模式等各类知识资产，进一步发掘大数据的跨界附加价值，提前预判并满足客户各类需求，真正实现企业内部资源的最优整合。

3 细察各家转型方案之新特色

2021年第一季度，国际公司陆续发布了2020年经营业绩及未来发展规划。

埃克森美孚：继续低成本发展传统产业，通过产业链整合进一步向有成本优势的地区和资产集聚，同时开始实施以减碳为核心的低碳策略。2020年，埃克森美孚通过产业链整合和裁员减少营运成本80亿美元。2021—2025年，埃克森美孚的上游投资90%投向桶油开采成本35美元以下的项目。计划推进20多个碳捕集与封存项目，在2025年前将自身业务的碳排放减少15%～20%。

雪佛龙：抓住低油价时机，积极通过兼并收购，进行传统油气资产优化，进一步夯实天然气资源基础，同时开展设立未来能源基金参与减碳技术投资。2020年，雪佛龙成功收购美国诺贝尔能源公司，夯实天然气资源基础。未来将继续开展资本运作，将投资集中在高回报项目上。专门成立未来能源基金，并探索相关技术在其传统业务领域的应用。

道达尔：沿着“更多能源产出，更少排放”的战略方向，逐步从传统油气公司转型为能源公司。未来十年，道达尔的能源产量集中在天然气、可再生能源及发电，原油及成品油占比将从现在的55%下降至35%。2019年10月，道达尔收购 Adani Gas 37.4% 的股权；2020年 2月，收购Adani Green Energy光伏发电资产50%的权益。2021年，道达尔全年投资的20%（24亿美元）将用于可再生能源及电力板块。

BP：致力于从国际石油公司转型为综合能源公司，未来十年将逐渐缩减其传统油气及炼销业务，但传统业务仍是其现金流的主要构成。2021—2025年，BP计划投资140亿～160亿美元将上游产量维持在200万桶油当量/日。非油业务上，将进一步提升其便利店业务在新兴市场的布局，并通过充电、充可再生燃料和加氢探索新业务。2021年计划将充电站点扩充至1万座以上。同时，将通过Lighthouse BP探索新的可再生能源项目。

壳牌：致力于在2050年达到全生命周期净零排放，业务和资产围绕现金引擎（传统油气业务）、转型过渡（一体化天然气、化工及成品油）和增长潜力（销售、可再生能源及能源解决方案）进行梯次发展和配置。在壳牌资本支出分配中，2025年以前上游占比30%～35%，之后降至25%～30%。未来新增上游项目的单位成本不高于30美元/桶油当量，投资回收期不晚于2035年；新投资一体化天然气项目，单位成本不高于5美元/百万英热单位，投资回收期不晚于2040年；2025年后不再进入新的勘探领域。2025年前达到2500万吨碳捕集与封存能力。

4 结束语

国际公司根据外部竞争环境和能源行业发展趋势的变化，着眼当前与长远，适时调整战略与策略。尽管与中国企业在体制机制、政策环境、职责保障等方面存在着较大差异，但其转型发展经验值得国内石油石化公司借鉴。