避开5大常见数字化转型困境

2021-02-04 08:05:19 中国信息化周报 2021年1期

钟合

在这个数据驱动发展的时代,新一代信息技术应用不断深化,促使不同行业的生产组织方式、工作流程、商业模式等都在发生颠覆性的转变。加之突如其来的新冠肺炎疫情,对实体经济造成了巨大冲击,不少线下企业开始转型线上,寻求更大的竞争优势和业绩增长点,数字化转型已经成为企业发展的新引擎。

对于传统企业来说,大部分高管都在摸石头过河,反反复复思考如何推进转型并实现长期盈利。企业数字化转型之路大体基于公司治理、管理和执行三个方面,也存在着诸多陷阱,本文总结了数字化业务转型中5个常见问题,供CIO和CTO参考。

企业缺乏清晰的愿景

大家经常把数字化转型当成一个目标来讨论,但它并不是目标,而是实现目标的方式。

目前只有很少企业,拥有清晰的转型愿景和整个公司都在遵循的目标。如果企业没有明确目标,那每个业务板块自己的目标,将会把整个企业割裂开来。

一个企业愿景的反面典型,即使用一些空话、套话、漂亮话,然而这只会让公司内部对转型更困惑。比如说,我们将成为一个在所有领域使用新技术的现代化组织,通过改善内部、外部客户关系来为客户提供优质的服务和体验,并加强与合作伙伴的协作。

■CIO应该如何做?

厘清定义。解释清楚数字化企业是什么,不是什么。通过公式创建清晰的愿景,比如,我们的公司正在由某种状态,转变为某种状态。要制定明确的企业目标。目标应该是具体的、可衡量的、可执行的、相关的、有时限的。

企业运营战略反复变更

玩过打鼹鼠游戏的人都知道,鼹鼠出现的频次越来越高,你只有一个木槌,不可能打中所有鼹鼠。

有时高管们会被要求注重公司战略,却还是以技术成果作为考核标准,这就像打鼹鼠,高管们也会不知道从何下手。企业转型是一项耗时耗力且需要专注的工作,如果高管制定运营战略的錨点经常变换,那转型多半会失败,甚至影响到高管的声誉。

■CIO应该如何做?

专注要做的事情,少即是多。重新评估个人工作和项目计划表,确保工作事项是为了数字化业务转型的目标而建立。

针对所有主要决策者进行RACI分析。把你的运营责任委派给最好的管理者,将你的角色从“负责解决问题”变为“需要汇报”。

员工态度消极或抵制

企业文化是数字化转型的阻碍也可能是加速器,而所有阻碍中最为核心的是员工态度消极被动,它会慢慢拖垮转型的进程。

这种消极的态度有时候并不是故意要阻挠,而是员工没有意识到数字化转型的重要性,毕竟我们的大脑天生不喜欢陌生的东西。很多管理层会误以为员工经常提问题是一种抵制,但其实这只是员工们尝试着想要了解更多的信息。

■CIO应该如何做?

CIO可以帮助员工理解企业转型,并告诉员工们大家可以应对转型带来的不确定性。让每个员工意识到自己的重要性,形成真正的凝聚力,让数字化与每个人息息相关。同时,花大量时间与员工一起工作。发挥领导作用,这样他们就能理解并相信你所领导的愿景和计划。

没得到中层管理者的支持

中层管理者最能明显地感受到转型的影响,其中的守旧派往往是最主要的抵制人群。他们有时表面上支持转型,但只不过是以一种新形式延续企业现状,换汤不换药而已。他们所拥有的管理经验和专业知识,却让他们变得固步自封、不肯改变。企业一直倾向于关注技术员工的技能和经验,但是管理层需要做些什么来帮助实现转型,企业在这方面的思考还远远不够。

■CIO应该如何做?

把中层管理者作为企业转型的主要沟通对象。思考他们需要知道什么信息,他们最有可能从基层员工那里发现问题,你如何知晓他们对于转型工作的理解?

花时间与中层管理者沟通。你要理解他们被夹在中间,而且正在担心转型后是否会被裁员,基层员工向他们问了很多问题,多与中层沟通帮助他们解决问题,会加强他们在企业转型中的推动作用。

剔除对转型不感兴趣的管理者。一般来说,80%的员工都不会关心企业转型,一个消极的管理者会对团队产生毁灭性的影响。

追求快速盈利

21%的企业高管预计,在2021年,他们的商业模式将会发生巨大转变。而有研究表明,这些新的数字商业模式需要五到七年的时间,才能创造出净利润。

董事会总是有不合理的预期,要求数字化转型能够短时间内带来成倍的业绩增长,很多有希望成功的转型计划就因此过早地被叫停。

■CIO应该如何做?

设定合理盈利预期。提前培养董事会对盈利的耐心。

将商业模式的推广目标和KPI进行拆解。推广目标如获得新用户、建立持续的参与和从中获利。通过对目标的考核来决定是否停止投资。

应用设计思维及精益创业原则。以确定何时应该转向,经核实应该坚持新商业模式的初始要素。

有很多容易忽略的问题都会让企业转型偏离正轨,高管们可以通过以上这些小规模的、切实可行的方法,来逐步实现数字化业务转型的目标。